管理学第9章人力资源管理

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1、第九章人力资源管理人力资源计划员工的招聘人员的培训绩效评估职业计划与发展1陈峰是求索咨询服务公司的项目经理，正在负责四海公司的咨询项目，这天，他让四海的中高层领导从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。研究发展部的王经理说：“技术人员跳槽的太多了。他们说其他公司的工资高，有更多的晋升机会，我感到很困惑。”营销部经理葛洪旗说：“现在公司销售分为几个大区，但是每个大区经理都感到自己受到了公司的不公正待遇，我该怎么办呢？”生产部经理梁超对人力资源部经理赵健很不满：“你们没有给那些原本技术较差的员工培训提升的机会，却给了那些业

2、绩较好的，这让那些技术较差的人怎么提升自己？”引子2赵健说:“我们这么做就是要让员工知道，只有好好工作才会有培训的机会，这样做不对么？”梁超反驳说：“这样我们很难保证产品的质量要求，那些技术差一点的员工根本没有积极性。”听了上述经理的谈话，陈峰心里明白了，目前四海公司只有人力资源部有一个简单的人事计划，而且这个计划仅仅涉及到招聘和薪酬两个方面，根本无法满足公司的人事管理要求，难怪公司很多方面工作的开展会遇到阻碍。看来对公司人力资源管理进行一个大的变革势在必行了。3第一节人力资源计划一、人力资源计划的任务1.系统评价组织中人力资源的需

3、求量包括：需求总量、需求分布、需求结构和需求变化规律2.选配合适的人员用科学的人力资源方法对组织的人员特别是管理人员进行选配3.制定与实施人员培训计划4二、人力资源计划的过程编制人力资源计划职前引导培训员工职业生涯发展留用杰出人才招聘员工选用员工确认有能力的人才51.人力资源计划的过程a.评估现有的人力资源状况；b.评估未来的人力资源状况；c.制定一套相适应的人力资源计划；对计划进行跟踪、监督和调整，以正确引导当前和未来的人才需求；与其它计划相衔接。6三、人力资源计划编制的原则既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展

4、既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会实现人事的动态平衡7第二节管理人员的选聘一、管理人员需要量的确定----组织现有的规模、机构和岗位-----管理人员的流动率------组织发展的需要8二、管理人员选聘的标准管理的欲望良好的品质创新的精神决策的能力沟通的技能9三、管理人员的来源1.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优势：①具有“外来优势”；②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；③能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气10局限性：①外聘者对组织缺乏深入了解；②

5、组织对外聘者缺乏深入了解；③外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。112.内部提升：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。优点：①有利于调动员工的工作积极性；②有利于吸引外部人才；③有利于保证选聘工作的正确性；④有利于被选聘者迅速开展工作。弊端：①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；②可能会引起同事之间的矛盾。12四、管理人员的选聘程序与方法①公开招聘；②初选；③对初选合格者进行知识和能力的考核；④民意测验；⑤选定管理人员。13五、

6、员工的解聘几种主要解聘方案方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时性、非自愿地终止合同，可能持续若干天时间，也可能延续几年自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位14第三节员工的培训一、人员培训的目标培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有

7、效的工作。①补充知识；②发展能力；③转变观念；④交流信息15二、人员培训的方法1.依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法：①新来员工的培训：职前引导；②在职培训：工作轮换和实习；各种培训班；③离职培训：项目培训；非学历进修、出国进修；攻读学位；岗位实践培训；参观学习、调研等。162.依据培训目标和内容的不同可分为：①专业知识与技能培训；②职务轮换培训；③提升培训；④设置助理职务培训；⑤设置临时职务培训：17三、管理人员的培训方法：①工作轮换；②设置助理职务；③设置临时职务代理。彼德现象产生原因解决方法1819第四节绩效评估一、绩效评

8、估的定义和作用1.定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。2.作用a.为最佳决策提供了重要的参考依据b.为组织发展提供了重要的支持c.为员工提供了一面有益的“镜子”d.为确定员工的工作报酬提高