部属培育与工作教导

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1、李玉輝台灣松下股份有限公司松下資訊科技公司英群企業管理顧問有限公司部屬培育與工作教導coaching課程內容與時數單元名稱時數單元內容一.人力資本與執行力0.51.執行力─人員流程2.何謂人力資本二.部屬培育的基本0.53.訓練需求的掌握4.企業人才培育的方式與人才的定義5.影響員工表現的潛在因素三.Coaching﹝計劃篇﹞26.為何經理人當不成好教練？7.部屬目標計劃的設定8.部屬培育計劃表的訂定與注意事項四.工作教導29.經驗傳承10.個案研討五.教導與回饋111.激勵12.教導對談與教導分析共6H公司內環境公司目標、方針公司

2、外環境預算、人單位目標、課題員工個人事業計劃評估工作分配職務認知整合員工個人發展計劃記錄CPAD自主管理改報善告部屬培訓計劃表管理者日常管理評估、指導、支援經營者策略規劃與管理目標管理執行力◎策略流程、人員流程及營運流程的連結人員流程方面：‧精準且深入的評量每位員工‧員工目標計劃與員工學習計劃‧社會軟體與企業文化(員工行為模式..)‧接班人計劃庸才惡性循環─CycleofMediocrity─對員工缺乏關注及不注重挑選顧客員工訓練很少資訊與設備等相關支援系統相當貧乏員工在因應顧客需求時缺乏自由度不清楚員工的期望及員工受到那些限制欠缺

3、對員工的讚揚與獎勵，員工滿意度很低員工不推薦適當的工作人選員工離職率很高動機激勵如何改善員工的績效預防性管理(Preventivemanagement)經理人的五大基本工作(杜拉克)1.設定目標(企業成果與個人信守原則實現之間取得平衡)2.工作組織的安排與計劃3.激勵與人際溝通4.績效的瓶頸與考核(標準、方法、目的建立共識)5.人才資源發展(自己、部屬)企業內人才培育方式過去主辦單位1.off-JT外訓訓練(工作崗位外訓練)上課2.OJT現場(工作崗位上訓練)3.SD員工(自我啟發)4.人事制度人事(考核、輪調…)5.其他…：：主管

4、認為：部屬認為：「部屬需要培育的時機」自己需要培育的時機溝主管協通調：：：：：：：：組織、管理需求工作職涯規劃部屬個人需求個人生涯規劃OJT基本精神差異大1.人力評估溝通共識2.不同的指導方式機會計劃性高知識人才人財、技能人材人裁人豺低意願、態度高部屬指導計劃表（1）符號說明：1.不會做2.學過會做3.能獨立作業4.能獨立作業/會障礙排除5.能獨立作業/會障礙排/會指導別人業務項目應具備之知識技能態度工作分解表安美莉左西林莉莉亞雀兒密瑞阮蘭香瑪芮娜瑪芮瑟郭卉潁陳秀雅李翠翎孫英芳黃伊薇1GP+R組裝站操作機台噴塗站1.操作績台8/1莉

5、莉亞8/1郭卉穎2.清楚油墨的配方及適用的機種鐳刻站1.適當調整位偏及功率2.換線（不會換治具）3.換治具CCD更換機種部屬指導計劃表的功能1.明確表示教導項目、時間、指導員.2.人力盤點（垂直看，3/4以上者有多少）3.單位技能成熟度與彈性（水平看，3/4以上者有多少）4.多能工培育5.單位核心技能之掌握公司經營目標與事業計劃單位管理目標與事業計劃個人工作目標與計劃個人培育與指導計劃工作分配擔任工作必備條件(知識、技能、態度)部屬目前具備之條件(知識、技能、態度)個人期待(生涯規劃)組織期待目標設定的查檢要點1.努力的話是否可達成

6、？2.具體性，任何人都能同樣的描述？3.雙方對於達成狀況，是否容易確認？4.期限是否恰當？5.是否能激發部屬執行意願？6.與組織或上司期待的連結性？7.是否為重點式而非綜合的？8.是否具挑戰性？﹝與部屬能力比﹞9.是否經由充分地協商，得到本人的同意？10.是否和同事間及其他部門的協商？15151515151515151515並得到同意或意見？指導基準的設定‧完成工作之知識、技能、態度---‧職能資格條件表‧職務分析、工作分析---核心能力---問題：如何建立指導基準？單位職能檢核表單位業務內容應具備之職能條件共通知識、技能專業知識技

7、能員工職能檢核表姓名：擔任業務內容應具備之職能條件LEVEL自評複評說明共通知識、技能專業知識技能找出關鍵核心能力(competencies)公司核心能力─經營策略、文化、價值觀…‧核心能力組織、層級核心能力專業核心能力核心能力都應該具有未來發展性(5年後…)核心能力人力資源開發藍圖個人特質明細表個人培育計劃表教育訓練需求與活動(個人發展表)核心能力(例)1.領導能力訓練能力授權發展團隊合作策略思維2.管理能力規劃能力執行能力專案能力時間能力電腦能力3.思維深度鼓勵創新分析問題評估決策4.溝通效能積極傾聽有效文書能力簡報技巧一對一溝

8、通會議技巧5.組織策略顧客導向改善組織績效科技專業技術知識職能核心能力的建立副理以上課長、主任班、組長(1)善用評估技巧規劃部屬學習計劃(2)善用績效考核體制提升部屬能力(3)擔任內部講師(1)會依OJT體制做好部屬指導(2)一對一指