组织行为学0903(冲突与谈判)

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1、组织行为学第15章冲突与谈判organizationbehavior@126.com我不愿意我的周围有任何“惟命是从”的人，我要每个人都跟我讲实话，即使这意味着他为此而丢掉工作。——S·高德温迪斯尼的冲突：1995首席执行官艾斯纳雇佣新总裁奥维茨，14个月后解聘奥维茨。学习目标定义冲突指出冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点的差异对比任务冲突、关系冲突、过程冲突概括冲突的过程描述解决冲突的五种做法对比分配谈判和综合谈判描述谈判过程的五个步骤描述谈判中的文化差异冲突的定义：冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关

2、心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。冲突观念的变迁：传统观点：冲突是有害的、应该避免的。人际关系观点：冲突是与生俱来的，有时还会对群体的工作绩效有益。相互作用观点：管理者要维持一种冲突的最低水平，可以使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。功能正常的冲突：支持群体的目标、并能提高群体工作绩效的冲突。功能失调的冲突：阻碍群体工作绩效的冲突。任务冲突：与工作内容和目标有关的冲突。关系冲突：着重于人际间关系的冲突过程冲突：指向工作如何完成。图15-1冲突过程阶段1潜在的对立或失调阶段2认知

3、和人格化阶段3行为意象阶段4行为阶段5结果前提条件沟通结构个人变量认识水平上的冲突情感水平上的冲突冲突处理的行为意象竞争协作折衷回避迁就公开的冲突冲突各方的行为对方的反应提高群体绩效降低群体绩效图15-2冲突处理的行为意象维度自我肯定性合作性UncooperativeCooperative肯定不肯定竞争回避协作迁就·折衷图15-3冲突强度的连续体彻底的冲突无冲突公开有损对方挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问和怀疑轻度的意见分歧或误解冲突管理技术（表15-1）解决冲突的技术问题解决；提出一个更高目标；

4、资源拓宽；回避；缓和；折衷；权威命令；改变个人因素；改变结构因素激发冲突的技术运用沟通引进外人重新建构组织任命一名吹毛求疵者谈判双方或多方相互交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。表15-2分配谈判与综合谈判谈判特点分配谈判综合谈判可以利用的资源进行分配的资源数量固定进行分配的资源数量可变主要动力你赢，我输我赢，你赢主要利益相互对立相互融合或相互一致关系的焦点短时长时图15-5谈判过程准备与计划界定基本规则阐述与辩论讨价还价与解决问题结束与实施谈判中值得注意的问题人格特质在谈判中的作用谈判中的性别差

5、异谈判中的文化差异第三方谈判：调停人、仲裁人、和解人、顾问给管理者的建议运用竞争运用协作运用回避运用迁就运用折衷阅读：“大多数冲突源于缺乏沟通”（P：431）在跨文化谈判中，美国管理者可能面对的困境（表15-3；P：445）跨文化谈判（P：446）正反论：冲突有益于组织（P：449-450）复习题（4，7，10）讨论题（3，5）案例分析1：施奈德国际公司（P：451）案例分析2：谈判把冰球放入处罚箱（P：451-452）你是商务谈判好手吗？商务谈判情景测试，一共10题，记录下你的答案哦，最后计算总分。1、你认为商务谈判

6、（）A、是一种意志的较量，谈判对方一定有输有赢。B、是一种立场的坚持，谁坚持到底，谁就获利多。C、是一种得妥协的过程，双方各让一步一定会海阔天空。D、双方的关系重于利益，只要双方关系友好必然带来理想的谈判结果。E、是双方妥协和利益得到实现的过程，以客观标准达成协议可得到双赢结果。2、在签订合同前，谈判代表说合作条件很苛刻，按此条件自己无权做主，还要通过上司批准。此时你应该（）A、说对方谈判代表没有权做主就应该早声明，以免浪费这么多时间。B、询问对方上司批准合同的可能性，在最后决策者拍板前要留有让步余地。C、提出要见决策

7、者，重新安排谈判。D、与对方谈判代表先签订合作意向书，取得初步的谈判成果。E、进一步给出让步，以达到对方谈判代表有权做主的条件。3、为得到更多的让步，或是为了掌握更多的信息，对方提出一些假设性的需求或问题，目的在于摸清底牌。此时你应该（）A、按照对方假设性的需求和问题诚实回答。B、对于各种假设性的需求和问题不予理会。C、指出对方的需求和问题不真实。D、了解对方的真实需求和问题，有针对性地给予同样假设性答复。E、窥视对方真正的需求和兴趣，不要给予清晰的答案，并可将计就计促成交易。4、谈判对方提出几家竞争对手的情况，向你施

8、压，说你的价格太高，要求你给出更多的让步，你应该（）A、谈判更多的了解竞争状况，坚持原有的合作条件，不要轻易做出让步。B、强调自己的价格是最合理的。C、为了争取合作，以对方提出竞争对手最优惠的价格条件成交。D、问：既然竞争对手的价格如此优惠，你为什么不与他们合作？E、提出竞争事实，说对方提出的竞争对手情况不真实。5、当对方提出如果