【解读】苏宁梦想超越沃尔玛

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1、全球拥有8500家连锁店，210万雇员的沃尔玛，2009年销售收入达到了4000多亿美元，且还在以每年4%左右的速度变大。张近东打算挑战它并计划超越它，这可能吗?　　“数据只是结果的一个方面，我们更看重背后的能力。”扛着中国最大商业零售企业的大旗，苏宁电器集团董事长张近东2010年9月12日在其南京总部接受《英才》独家专访时，对于记者抛出的一组财务数据如此说道。　　不可否认，现在是苏宁电器发展20年来，各种数据最抢眼的时刻。　　8月29日全国工商联发布了“2010中国民企500强”，苏宁电器集团以营业收入1170亿位居第二，并

2、跃居中国连锁百强榜首。　　第二天上市公司苏宁电器发布中期财报，上半年总营收360.5亿元，同比增长32%，净利19.7亿元，同比增长56%。不难发现，苏宁电器营收超越同期国美电器110亿，净利等于同期国美电器的2.05倍。　　两年前，张近东曾对外宣称，“三年内领跑行业”。事实上他已提前一年实现了这个目标，从去年起，苏宁电器已稳坐行业老大的位置。　　外界总是把苏宁电器与国美电器绑定在一起比来比去，然而真正熟悉和了解这两家企业的业内人士则认为表象之下的两家企业并不神似，内涵和价值观完全不同，抱负和愿景也有差异。　　在苏宁内部，超越

3、沃尔玛是他们最大的梦想。　　全球拥有8500家连锁店，210万雇员的沃尔玛，2009年销售收入达到了4000多亿美元，且还在以每年4%左右的速度变大。张近东打算挑战它并计划超越它，这可能吗?　　从南京一家200平方米的空调专卖店起家的苏宁，用20年塑身为在海内外300多个城市拥有近1200家连锁店的中国巨无霸，在完成了几千倍的膨胀后，张近东决心要有更大的作为。　　当然，差距显而易见。但张近东并不认为数据上差距有想象中那么可怕，因为庞大的中国市场足以培育出能够超越沃尔玛的企业，并且时间不需要太长。“如果简单换算，沃尔玛可能要领先

4、我们20年、30年，我觉得超越它不是不可想象的。”张近东坚信，未来的市场上有很多机会。　　新机会看起来很多，譬如竞争对手的转变——黄光裕家族8月18日给国美员工的公开信中再次以“苏宁过去规模只有国美电器的60%，现在却在全面超越”为由，证明陈晓为首的管理层过去一年的策略失败;譬如政策——家电“以旧换新”和“家电下乡”充分挖掘了城市和农村两个市场;再譬如城市化进程、网络普及、新技术的应用、消费观念变革……在张近东眼里，这都是无需陈述的事实。他所关注的焦点是：如何抓住这些机会。　　现在，苏宁电器正处于变革时期，外部机会的冲击、自身

5、能力的提升，让苏宁做出层出不穷的举措：一、二级市场的细分深耕;三、四级市场的开拓与布局;依靠电子商务，复制一个苏宁;由3C、家电继续向其它消费领域渗透;大规模的投资建设物流和平台系统，作为发展的支撑;运用最新的科技手段改变传统零售商的成长模式;进行更多的海外市场实践和并购，为国际化积累能量，如此种种。　　弱冠之年的苏宁会如何加速成熟?这个浓缩了中国商业零售行业市场化发展的民营企业会达成未来的目标吗?　　要探寻张近东的成功路径，如果放到20年的跨度里，有案可查的是，当年与其同台竞技的不少风云人物所剩寥寥，商业零售企业的寿命显得格

6、外短促。张近东对《英才》记者透露苏宁健康地活下来的秘诀是：“当同行们拼命收购时，我们很淡定。因这么多年苏宁始终坚持做自己，最大的对手就是超越自我。”　　这或许与张近东的个性有关。与其他那些振臂一呼的零售业大佬们相比，47岁中文出身的张近东不缺少激情和江湖侠义，但不属于公众明星，也挨不上下手凶狠的商业枭雄。他从来只是一个做自己，一个恪守价值观的民营企业家，一个有着远大商业梦想的江南商人，一个时刻自律自省的战略稳健派。　　做企业如同博弈，善弈者谋势，不善弈者谋子。2010年突然变得攻势凌厉的苏宁，换上70后的总裁打前锋、高调推出股

7、权激励、开店提速……一些迹象表明，张近东似乎正在通过比以往更为进取的战略，来实现新的超越。　　调整核心　　今年8月26日，苏宁电器推出了针对中高层及业务骨干的股权激励草案，计划拟授予的股票期权涉及的标的股票总数为8469万股。“怎么共享企业的成长，是苏宁文化最核心的东西。”孙为民对《英才》记者说。　　这是苏宁电器在2007年和2008年股权激励计划两度搁浅之后的重新启动，并且激励对象覆盖了248位进入公司5年以上的中高层管理人员，同时苏宁的核心管理团队也做出了一些调整。很凑巧的是，此时国美电器正陷于董事会控制权之争中，那么，应

8、该如何解读这份股权激励草案呢?　　“我今天可以告诉你，包括我们所有当事人在内，这些事件和外部因素最起码没有必然的联系，肯定没有。比如期权的问题，之前是市场的变化，但我们本身就明确了这个激励计划，前年就定好了，等今年市场稳定了，我们就施行。”张近东如是说，和员工分享企业成长的利