《中国知名企业家》PPT课件

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1、中国知名企业家读万卷书不如行万里路；行万里路不如跟着成功者的脚步！张瑞敏海尔集团董事局主席兼首席执行官1949山东莱州“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果

2、挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高

3、产品质量”，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。     张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们，从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸的心里流血，才能长点记性！”海尔式管理当年“砸冰箱”举动，标志着张瑞敏作为中国本土企业管理大师和企业品牌传播策划大师的能量和睿智，这也随即在中国企业界拉开了一场以张

4、瑞敏为主角的企业管理创新和实践。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，再到“人单合一”的发展模式，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。互联网时代，为了快速响应用户需求，海尔在探索人单合一的双赢文化。为此，张瑞敏将海尔组织结构由传统的“正三角”颠覆为“倒三角”，组建自主经营体，以此为支点，创新“虚实网结合的零库存下的即需即供”的商业模式，为用户不断创新。从当前全球最热门的两家美国公司谷歌和FACEBOOK发展轨迹中，张瑞敏

5、甚至还找出了“谷歌代表的是一种满足需求的商业模式，而FACEBOOK代表的则是一种创造需求的商业模式。未来企业的发展，不能停留于满足需求而是创造需求”。无疑，张瑞敏的这一理论对于正处在产业升级结构调整关键时期的中国经济和中国企业群体来说，都开启了一条以管理创新推动企业创新的创新发展通道。多年来，正是在这些商业模式的不断创新和升级中，成就了张瑞敏和海尔的辉煌。海尔“人单合一”商业模式的提出以及引发中国家电业大震动的“去制造化”概念，都被认为是张瑞敏在打造具有中国文化内涵的现代化企业管理机制的探索和创新。人单合一“人单合一”体现的是定单与员工之间的一一对

6、应关系。即，每位员工都有自己的定单，并且要对自己的定单负责，而每一张定单都有员工对其负责。员工与定单的合一，实际就是员工与市场的结合。由于员工和定单之间的一一对应关系，可以最大限度的减少库存成本、生产成本和应收账款数量，使每位员工都成为创造市场价值的战略事业单位(StrategicBusinessUnit，SBU)，每位员工都参与市场营销。真正中国制造在中国改革开放的浪潮中，张瑞敏是一个合格的弄潮儿；在中国企业管理探索中，张瑞敏是一个探路者，在全球家电市场上，张瑞敏则是海尔传奇的缔造者。张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌，而非世界产品。在他看来，这才是

7、真正的中国制造。从最初的开启海尔名牌战略阶段，到以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。自2006年开始，张瑞敏再度提出，海尔进入全球化品牌战略阶段，实现从以中国为基地，向全世界辐射到在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。“海尔所在的行业是充分竞争的行业，利润像刀片一样薄，要想有利润只有一条，品牌。所以我在海尔这么多年，一直潜心打造一个让中国人骄傲，为中国人争光的世界名牌。我的多年体会是没有品牌不行，但真要打造一个品牌很难。”张瑞敏如是说。张瑞敏清晰地记得，有一年，中国家电代表团到

8、美国世界级的电器企业参观访问。当时的代表团名单里有两个海尔公司的人，对方看了名单以后说这两个人可以从名单里去