《丰田历史》PPT课件

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1、售后服务管理培训丰田——生动的历史（影画分享）测验总结其创办人是谁？丰田汽车前身是一家什么公司？丰田佐吉有一个什么信念？丰田佐吉的接班人是谁？丰田佐吉人的一生中，一定要做一件大事丰田喜一郎纺织机制造公司丰田A1型是在哪一年造成的？1935年3测验总结丰田英二和大野耐一在丰田共同推动了什么？丰田喜一郎的接班人是谁？丰田在哪一年正式在美国成立？首年卖出多少辆车？TotalQualityControl（全面质量控制）是由哪一名丰田要员提倡的？TPS1957年，300辆丰田章一郎丰田英二4测验总结丰田之道的两大支柱是什么？智慧与改善、尊重人性5丰田之道的基础智慧

2、与改善（ContinuousImprovement）“不要机械地思维。当进行创造性思维时,干毛巾也能挤出水来。”——丰田喜一郎尊重人性（RespectforPeople）“人才是经营的关键，他们决定了丰田的盛衰。”——丰田英二今天丰田之道智慧与改善(ContinuousImprovement)尊重人性(RespectforPeople)挑战(Challenge)改善(Kaizen)现地现物（GenchiGenbutsu)尊重（Respect）团队精神（Teamwork）Kaizen（改善）原则Kaizen=不断改善成功Kaizen的七步骤——四个阶段计划

3、检查落实实施PACD改善的七个步骤计划P挑选主题抓住情况计划改善内容实施改善计划D检查C成效落实A将改善结果标准化总结，推荐改善案例：卡车底盘组装线把零部件输送至组装线走路去搬运零部件取出零部件摊开零部件以便取用取得安装零部件所需要的螺栓走25英尺路回到组装线把零部件定位于车身底盘上走路去取电动工具取得电动工具边走边拉动电动工具到车身底盘的零部件处把螺栓放到零部件上用电动工具把螺栓拴紧在车身底盘上走25英尺路去取下一个零部件只有3个步骤能创造价值杜绝浪费！“不要机械地思维。当进行创造性思维时,干毛巾也能挤出水来。”——丰田喜一郎在2002财年，丰田已经

4、在1130亿美金的制造成本中砍去了26亿美元2003财年估计还能削减20亿美元。大部分是通过零部件使用更少的设计和在生产过程中达成设计师仔细检查车里的门把手。通过与供应商的紧密合作，零部件由34个降低为5个，成本减少了40%为了节约电力和热力，上班时间公司切断宿舍区的供电和供热是长久以来的作法，也会在复印机上标注成本以鼓励节约。丰田现在的目标是在现有的基础上再降低50%改善-成本控制干毛巾还能挤出水来吗？Kaizen的益处用系统的方法解决问题避免同样的问题再次发生提高顾客满意度使工作人员对工作流程产生责任感提高机构的工作效率将团队精神发扬光大进行Kaiz

5、en计划的工具鱼骨图5Why质量成本矩阵图进行Kaizen计划的工具鱼骨图5Why质量成本矩阵图鱼骨图分析练习问题:投影仪不工作和电脑之间的转换（先启动电脑）连接线有问题插头里面的针断了插头差错了位置Computer-in和Computer-out模式未切换到RGB进行Kaizen计划的工具鱼骨图5Why质量成本矩阵图Cable坏了继续深度挖掘：使用5Why没有制度指定专人负责没有人对此事负责被叮嘱的人搞忘了上次就坏了，未能更换根本原因：无人负责此事。大家没有责任心，也缺乏制度的约束Why?Why?Why?Why?Why?问题:投影仪不工作和电脑之间的转

6、换（先启动电脑）Cable坏了插头里面的针断了插头差错了位置Computer-in和Computer-out模式未切换到RGB大野耐一：必须现场观察而不是推测进行Kaizen计划的工具鱼骨图5Why质量成本矩阵图执行情况不好符合使命/价值观(严格按照程序执行，但因为技术原因没有修好）执行情况好不符合使命/价值观（通过赠送方式使客户满意）质量成本矩阵图主题：通过维修提高客户满意度执行情况好符合使命/价值观执行情况不好不符合使命/价值观使命/价值观符合执行情况理念、流程改善方法、技巧改善有效的Kaizen目标的特征S=Specific具体的M=Measura

7、ble可衡量的A=Attainable可达成的R=Relevant相关的T=Time-bound有时限的丰田生产方式丰田生产方式(ToyotaProductionSystem)背景丰田面对较大的日本市场，但仍要用较小的生产能力，满足不同的需要，不同于福特用大规模生产来达到规模效应的做法大野耐一将质量嵌入生产JIT只生产和运送你所需要的(推式拉式)拉式工具有看板、安灯(闪光灯等警铃信号）和pokayoke（防止错误）≠JIT人员只有在拉式生产中工人才变成积极思考的智者(TPS:T=Thinking)去除浪费生产流程中真正增值的部分很少，应该大规模的当场砍

8、掉将质量嵌入生产中如有缺陷，按需生产就难以实现，工人应该立即停止，以防错误带到下