薪酬的内部公平性

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1、现代企业与人力资源管理第六章薪酬的内部公平性本章主要内容薪酬结构与内部公平性影响薪酬结构的因素薪酬结构的差异设计、选择及组织内部薪酬一致性的效果引导案例安妮与艾伦都是某公司的系统分析员，年终绩效分别被评为优秀与合格，公司给他俩都加了薪，结果被评为优秀的安妮却辞职不干了，为什么？一、薪酬的内部公平性概述内部公平性，即内部一致性，强调组织内部关系，强调薪酬结构设计的重要性，及薪酬结构要支持工作流程，要对所有员工公平，有利于使员工行为与组织行为目标相符。薪酬的内部均衡问题内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：1、差距过大差距过大

2、是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。2、差距过小差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。薪酬结构同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。

3、强调薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平之间级差的大小以及决定薪酬级差的标准。二、设计薪酬结构应注意的问题薪酬结构要支持工作流程促进员工的行为与组织目标相符要符合公平原则决定薪酬的过程要公平实际结果要公正员工薪资的公平考量外部薪资比较的公平其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别内部薪资比较的公平在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异员工薪资比较的公平相同工作、不同表现的员工的薪资差异HRM099共卅五页三、设计薪酬结构（一）薪资结构的内容薪资等级数量薪资变动范围薪资的交叉与重叠薪资曲线(wagecurve)：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际

4、薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采取边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高)。薪资等级数量(paygrade)：以10~15职等居多，若扁平化则以5~10个职等为宜。薪资区间(salaryrange)：同一职等最高薪与最低薪之间的差距，薪资变动比率：同一薪等内最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪资全距以不超过50%为宜，职等愈高全距愈大。HRM0911共卅五页薪资区间中值：薪资等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪资水平。薪资比较比率：员工实际获得的薪资与相应薪资等级的中值与平均薪资水平之间的关系。薪资区间渗

5、透度：员工的实际基本薪资与区间的实际跨度（最高值和最低值之差）之间的关系，反映了单个员工在其所在的薪资区间中的相对地位。HRM0912共卅五页职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭部分不宜超过60%。重迭的理由避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。可使年资久而职等低者获得公平的对待。薪资结构图薪资等级1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪资水平薪资曲线点数区间(职级)薪资区间职等最大薪给率最小薪给率HRM0914共卅五页（二）薪酬结构的设计步骤

6、根据职位点数对职位进行排序按照职位点数对职位进行初步分组根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动的范围将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构四、宽带薪酬对传统的垂直型工资结构的改进。将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，何谓“薪资宽带”？定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Bandi

7、ng）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。压缩原有的工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉大各个工资等级的浮动范围，形成一个新的工资管理系统。来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。传统薪资等级制与薪资宽带薪资水平薪资等级一级薪资宽带薪资水平

8、二级三级12345678普通员工主管部门经理高管人员宽带薪酬技能或