《国美并购永乐》PPT课件

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1、国美并购永乐案例分析案例简介2006年7月25日，国美黄光裕与永乐电器董事长陈晓联合公布了《国美、永乐合并背景及公告内容》，高盛代表国美有意提出自愿有条件收购建议，以收购永乐股本中所有已发行股份（国美及其一致行动人士已拥有者除外）。双方多轮博弈后达成了“股权+现金”的收购方案，即：永乐1股换0.3247股国美股份加0.1736港元现金补偿。按照此价格，永乐股份相当于以每股2.2354港元的价格被收购。国美在换股后需向永乐支付4.09亿港元现金，至此，国美为收购永乐付出的“总代价”为52.68亿港元。和黄光裕

2、一贯的资本运作作风一样，国美在此次交易中付出的现金只占很小一部分，占总价的7.8％。黄光裕将持有合并后的新公司51％的股份，原永乐董事长、总裁陈晓透过合并公司和管理层持有12.5％的股份，摩根斯坦利持有约24％。黄光裕对新公司握有绝对控制权。至2006年l0月17曰，国美已就2245898565股永乐股份接获收购建议的有效接纳，占永乐已发行股本约95.3％。由于本次收购为无条件收购，国美可根据法律强制收购未根据收购建议收购的永乐股份。在完成强制收购后，永乐将成为国美的全资子公司，并将根据香港上市规则于200

3、7年1月3l日撤销永乐在联交所的上市地位。并购双方背景介绍：并购方——国美电器国美电器控股有限公司创立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1400多家，年销售能力1500亿元以上。2003年国美在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个

4、性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。被并购方——永乐电器永乐电器销售有限公司创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，年销售额超过150亿元。2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。销售产品多达数万种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，保持了年年超常规的发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。并购双方背景介绍：企业名称对比项

5、目国美永乐门店570余家180余家市值145.59亿港币47.87亿港币股权结构黄光裕持股75.67%RetailManagement公司51.66%MSRetail公司持股20.7%陈晓个人持股约占13.8%品牌价值￥301.25亿￥14.12亿05年销售额￥498亿￥151亿并购前国美与永乐的对比分析并购过程并购分析——并购过程及股权分布并购前：并购分析——并购过程及股权分布并购时：并购后：企业兼并的过程是一个多因素相互综合作用的结果，兼并的动因通过各种不同的形式表现出来：第一，协同效应，即指企业并购

6、重组后，企业的总体效益大于两个独立企业效益的简单算术和（1+1﹥2）。该效应的产生表现为财务协同效应和经营协同效应，财务协同具体为：自由现金流的充分利用，获得节税利益，资本需求量的减少，融资资本的降低和举债能力的提高；经营协同具体表现为：规模经济的取得，公司之间的优势互补，大大降低交易费用。第二，可以获得低价资产。第三，追求企业的快速发展。第四，扩大市场的占有率。第五，满足企业家的价值追求。第六，实现战略目标，分散化的经营使收益能够比较平稳，多元化经营实现战略转移，获得关键的高新技术，平抑收益的波动。第七，

7、打破壁垒，进入新市场。国美并购永乐的动因纵观整个并购始末，国美并购永乐的现实推动力可以分两个方面分析：国美并购永乐的动因并购动因——国美方面三、实现业务的增长国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面,这样新国美永乐的业务量必将增加。二、获得协同效应和规模效应国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。一、增强核心能力并购后的新国美已经和家电行

8、业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。四、进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，最终取得竞争优势。五、扩大企业的经营规模,实现强强联合随着家店零售连锁业向外资全面开放,国外的家电连锁企业开始进入中