报关员考试培训教材

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1、1-1234567891011121314151617181920212223242526272829303132331-343536373839404142434445三、作为系统的组织1、开放系统开放系统必须要和环境相互作用以便生存，它在消耗资源的同时也在向环境输送资源。它不能封闭自己，必须不断地变换并适应环境。必须与环境互动以求得生存的所有系统都是开放系统。人类、地球、一个国家、一个企业都是开放的系统。46TransformationProcess开放系统及其子系统Environment：环境RawMaterialsPeopl

2、eInformationresourcesFinancialresourcesInputSubsystems子系统BoundarySpanningProduction,Maintenance,Adaptation,ManagementBoundarySpanningProductsandServicesOutput472、组织的构成明茨伯格提出的一种组织框架是每个组织由5个部分构成：技术核心、技术支持、行政支持、高层管理、中层管理。——技术核心发挥生产子系统的功能，实际上生产组织的产品和服务产出。——技术支持功能帮助组织适应环境。—

3、—行政支持功能是负责组织的顺利运行和组织的保养。——高层管理为整个组织提供方向、战略、目标和政策。——中层管理负责部门层级的执行和协调。48组织的5个基本部分TopManagementTechnicalSupportTechnicalCoreAdministrativeSupportMiddleManagement49四、组织设计的维度1、组织结构（OrganizationStructure）组织结构指组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构对组织行为具有长期性和关键性影响。它反映了：1）关于个人和部门的一系列的正式的任务安排（即

4、工作在各个部门与组织成员之间是如何分配的）；2）正式的报告关系（即谁向谁负责），包括权力链、决策责任、权力分层的数量（管理层次）以及管理人员的控制范围（管理幅度）；3）组织的内部协调机制。组织结构为保证跨部门合作提供了一种体系设计——一个企业的结构反映了企业通常是如何解决信息和协调问题的。在这个意义上，我们可以将组织结构定义为“一个企业组织任务、安排人员完成任务，以及促使企业信息流动的一般的和持久的方式”。（资料来源：[美]戴维·贝赞可,戴维·德雷诺夫,马克·尚利.公司战略经济学[M].北京:北京大学出版社,1999:556.）50

5、一系列正式的任务安排和正式的报告关系为组织的控制奠定了基础。组织结构的关键特征是可以通过组织结构图来描述的。不过，组织结构图只是组织结构的简化模式，并不代表真正的组织结构。图表能够说明的*分工，即任务安排*上级-下级关系*工作的性质*部门设置及其依据*管理层次图表不能说明的*职能-直线成员关系*地位或重要性*沟通途径*非正式组织51组织结构的基本特征：复杂性。指组织的分化程度。一个组织劳动分工越细密，纵向的等级层次就越多；组织单位的地理分布越广泛，则协调人员活动及其活动就越困难。我们使用复杂性这一术语来描述这一特征。正规化。指组织依

6、靠规则、程序来引导和控制员工行为的程度。有些组织仅以很少的规章制度来控制员工行为，而另一组织虽然规模较小却有着各种各样的规定指示员工可以做什么或不可以做什么。一个组织使用的规章制度或条例越多，其组织结构就越具正规化。集权化。描述决策制定权在组织内的分布情况。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级管理人员，由他们选择合适的行动方案。而在另外一些组织中，其决策制定权则授予下层人员，这被称为分权化。（资料来源：[美]StephenP.Robbins.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社）52衡量集权与分权程度的标志：

7、⑴决策的数目；⑵决策的重要性及其影响面；⑶决策审批手续的简繁。532、组织设计（OrganizationDesign）组织设计关注的是如何建立或改变一个组织的组织结构（包括组织机构和职位系统），使之能更有效地实现组织的既定目标。具体而言，即根据组织目标，对实现目标所必需的各项业务活动加以区分和归类，把性质相近或联系紧密的工作进行归并，组建相应的职能部门进行专业化管理，并根据适度的管理幅度来确定组织管理层次，包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。54设计适宜的组织结构，有助于清楚地界定每个部门及组织成员的权责角色，在此基础

8、上进行恰当的协调和控制，有助于提高部门及个人的工作效率，提高组织的整体表现。相反，如果组织结构与组织需要不相适应，将会导致一系列问题，包括决策延误、发生冲突、应变能力差、行政管理成本高涨及士气低落。仅仅依靠技术、产品组合和市场定位，并