《战略评价与控制》PPT课件

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1、第五单元战略评价与选择第四单元战略评价与选择战略评价波士顿矩阵通用矩阵行业生命周期分析法顾客价值与生产者价值矩阵战略选择SWOT分析模型战略选择矩阵战略群模型分析战略评价的标准第四单元战略评价与选择适用性评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织情况的适应程度，以及它如何保持或改进组织的竞争地位。可行性可接受性波士顿矩阵（市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法）第四单元战略评价与选择BCG矩阵是制定公司层战略最流行的方法之一。由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)在上世纪70年代初

2、开发。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”BCG的实质是通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。波士顿矩阵模型第四单元战略评价与选择模型的重要假设第四单元战略评价与选择假设1企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司

3、的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。假设2BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。BCG矩阵中的业务组合第四单元战略评价与选择问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）—增长或收缩战略投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场

4、份额很小。往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）——增长战略产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）——稳定战略产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）——收缩战略产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产

5、品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。矩阵的构成第四单元战略评价与选择⑴横坐标表示某项业务的相对市场占有率（=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额），代表公司在该项业务上拥有的实力。⑵纵坐标表示某项业务的市场增长率〔=﹙本期总销售额-上期总销售额〕/上期总销售额〕，代表公司该项业务的市场吸引力。⑶各圆圈大小代表各项业务的销售收入，说明该项业务在公司所有业务中的相对地位和对公司的贡献。⑷四个区域以横纵坐标的分界（标准）线来划分。横坐标的分界线通常定在1-1.5之间；纵坐标（高增长与低增长）的分界线则视具体情

6、况相机选择。波士顿矩阵分析步骤第四单元战略评价与选择（1）评价各项业务的前景。BCG用“市场增长率”这一指标来表示发展前景。（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标表示竞争力。（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈大小表示企业每项业务的销售额。到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说

7、明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。案例分析第四单元战略评价与选择有关资料如下，试根据资料，用波士顿矩阵法对A、B、C三个单位进行评价，并分别提出对三个单位的战略方针。业务单位市场增长率﹪销售额（万元）最大竞争者的销售额（万元）A18.010.040.0B20.030.010.0C6.060.015.0案例分析第四单元战略评价与选择根据题意绘制市场增长率——相对市场占有率矩阵图。⑴计算各单位的相对市场占有率（=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额）A=10.0/40.0=0.25B=30.0/10.0=3.0C=6

8、0.0/15.0=4.0⑵计算市场增长率=（18.0%+20.0%+6.0%）/