凯洛格组织学习2—领导力系统资料

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1、领导者游戏——培养中国企业领导力的四张牌凯洛格（北京）咨询有限公司内容中国企业领导力培养现状领导力培养的CARD模型第一张牌：领导力素质模型（CompetencyModel）案例导入：诺华制药/IBM游戏：领导力素质卡片体验第二与第三张牌：领导力评价与人才盘点（Assessment&Review）案例导入：联想集团/UnitedStationers/Textron第四张牌：领导力培养方式（Development）案例导入：GE的LIG项目/企业关键人群领导力培养的研讨和最佳案例分享01中国企业领导力培养现状在大量咨询实践和行业研究的基础上，凯洛格发现企业领导力培养体系的

2、发展通常经历四个阶段战略性领导力开发聚焦化领导力开发体系化领导力培养非体系化管理培训为了帮助中国企业更好的评估现有领导力培养体系所处阶段，以便找出问题，厘清未来发展方向，我们开发了四个维度，包含12个子维度的体系评估模型战略定位战略化组织管理聚焦化体系化非体系化效用评估运营实施领导力培养体系评估模型关键发现中国企业领导力培养总体上处于从非体系化向体系化转变的时期中国企业领导力培养侧重运营实施，还缺乏战略性和前瞻性思考中国企业的管理者已经意识到领导力培养的重要性，随着外部压力的加剧，将很快把意识转变为行动02领导力培养的CARD模型中国企业目前的领导力培养需要重点做好三件事S

3、trategy公司战略SystemSupport体系支撑1stCompetency领导力素质SystemSupport2nd体系支撑Learning领导力项目开发领导力培养体系的CARD模型Assessment领导力现状评价照镜子人建才立2盘建搭Competency领点TalentReview导标13体管力准系理4标体准系绘地图培养项目开发与实施Development我们将结合最佳实践，实现理论和应用的最佳结合LeadershipTalentTalentLeadershipCompetencyAssessmentReviewDevelopmentModelingProgram领导

4、力素质建模人才评鉴人才盘点领导力项目开发03第一张牌领导力素质模型（CompetencyModel）案例研究：IBM的领导力素质模型帮助组织战略转型从上个世纪90年代至今，IBM遭遇了两次重大转型，并且都取得巨大成功，这与其推动新的领导力和领导人才的培养有密切的关系第一次转型：1993年，IBM从硬件制造型转型到咨询顾问型FromTo•个人英雄主义•变革型领导-成就导向—成就导向•命令与控制—团队领导力•监控结果•激励团队•关注内部流程领导力要求的变化•发展下属•如果我不知道，我•关注外部市场就不会去做•主动负责•如果我不去做，我就不会成功案例研究：IBM的领导力培养与战略的连接

5、•股票价值增长FOCUSTOWINCustomerInsight股BreakthroughThinkingDrivetoAchieve票价格FocustoWin1992199319941995199619971998PassionfortheBusinessSUSTAINMOMENTUMMOBILIZETOEXECUTEResultsBuildingOrganizationalCapability(Speed,Share,Profit)TeamLeadershipCoachingStraightTalk新的领导力模型在1995年形PersonalDedicationTeamwor

6、k成，帮助IBM完成了第一次转型Decisiveness案例研究：IBM的领导力培养与战略的连接第二次转型：2003年，IBM从咨询顾问转型到即时的解决方案提供商的转型。这个阶段，IBM推出了新的“随需应变的战略”，高层认为需要重新定义新的战略下的领导力行为。1IBM的每一种业务必须作出及时、精确的调整，以应对外界的挑战随需应变的战略2IBM应致力于成为客户的长期可信赖的合作伙伴“网络确实改变了一切，在这个互联互通的世界，IBM的客3IBM的客户面临高度复杂户需要成为“按需服务”的公司，它们的每个业务流程都可的竞争环境中，IBM的不以进行精确的调整以迅速响应外界对它们的要求。为了

7、帮助同群体需要联合起来解决它们更好地实现这一点，IBM也需要达到同样的标准。”客户的问题-SamPalmisano(IBM的新CEO）案例研究：IBM的领导力培养与战略的连接•与客户建立伙伴关系•基于合作的影响力基于共同的战略利益与关键客互相依赖，为了一个共同的目户建立持续平等的关系标，跨越组织界限建立真正的合作关系对每个客户成功做出贡献•在充分知情下做出判断•拥抱挑战综合各种信息来源兼顾眼前及早在他人心目中树立和长远考虑做出战略决策创新和业务成长的信念战略驱动因素特点：随需应变