《绩效与薪酬概述》PPT课件

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1、绩效考核与薪酬管理导言落实企业文化的最重要工具，就是绩效和薪酬的连结。能够创造高绩效的文化，薪酬差异化是重要的关键。公司应该与员工清楚沟通，表明公司奖励什么样的行为表现。尽管很多公司一直设有绩效衡量指标，但只有在与薪酬连结以后，员工才会真正注意到这些指标，也才会指引员工行为朝公司所设定的方向前进。职位说明书KPI指标体系文化与价值观培训开发体系人力资源管理系统的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力拉力控制力推动力竞争上岗制度未位淘汰制度员工退出制度绩效管理体系职业化行为评价体系薪酬体系职业生涯管理与升迁异动制度分权与授权机制绩效考核岗位分析人员分析薪酬管

2、理自我诊断系统自我诊断系统……战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业管理我国企业的HRM核心系统模型培训开发、职业规划、晋升、流动、解雇薪酬管理使命、愿景战略、经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构企业薪酬管理流程人力资源应视为一个整体，任何一个单一的模块都难以有效的发挥作用。绩效考核与薪酬管理是一个系统。然而，绩效和薪酬的

3、连结不是数学公式，也不是一个等号关系，它考验着主管的管理判断能力，最后让你想留的人留下来。这个判断的结果是主管必须承担的，如果判断失误，好的人才就容易流失……1999年，日本的日产汽车被法国雷诺公司购并，执行长高恩担负起改造的大任。他许了一个承诺，2000年若不能转亏为盈，他与高阶主管就要集体下台。结果他成功了，2001年甚至达到7.9%的利润率。他在组织制度方面的改革：1.废止以年资为基础的晋升制度，任何晋升都要和绩效连结。2.改变薪酬制度，高薪要反映高绩效，奖酬一定要和绩效连结。3.以变动奖金奖励在变革过程中有贡献的人，奖金和贡献连结在一起。4.删减很多不必要的高阶主管职位。过去日

4、本组织体系中，有很多两人负责同一件事的情况，也因此产生了许多不必要的职位，他的改革方案之一便是将重复性降的工作至最低。高恩认为目标设定本身就是一种承诺，目标不是一个数字，而是一个誓言。一旦你许下承诺，就一定要达成。如果没有实现你的承诺，也必须说明原因，并提出改善的行动计划。案例1990年代初期，IBM巨幅亏损，1993年郭士纳上台后，推动大幅改造，其中之一就是绩效管理和奖酬制度的改变。他将奖酬制度改为绩效导向并与市场连结。公司定期做市场薪资调查，了解外面市场上业务营销、技术服务，及后勤支持等三种人员的薪资行情，随时追踪与调整内部的相关制度。另外，他也实施“个人绩效承诺”绩效管理制度，把

5、员工绩效分成四级，第一级是前15%，第二级是65%，第三级是20%，第四级是0%。为什么是0呢？他说，因为在公司还没有把你评分为第四级之前，你已经被强迫出局了。他很重视绩效最好的前20%的员工，这些员工调薪幅度可以非常高，也享有股票选择权和各种训练机会。案例薪酬管理课件绩效概述第一章教学目的1、能理解绩效的概念；2、能设计有关绩效的指标；3、能认识绩效需要控制与改进的几种情况；教学内容第一节绩效的概念第二节绩效指标与标准的设计第三节绩效的控制与改进这几天K公司正在准备进行绩效考核，公司上下很多人背地里都在谈论什么是绩效这一根本问题，因为公司上一次在进行绩效考核的时候是用同一把尺子对所有

6、的员工进行所谓的绩效考核，结果是干事最多的人，出的错最多，绩效考核最低，另一方面生产增加了，销售也增长了，但行政管理人员的绩效奖金却没有增加，行政管理人员的意见纷纷，牢骚遍地，说搞不清楚什么是绩效，什么是绩效考核？搞不懂人力资源部在做什么？开篇案例绩效，一个企业经常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么？它真的可以量化考核吗？它真的能保证组织目标实现吗？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？怎样才能提高员工的绩效呢？……绩效，一个永远的话题！而要把绩效考核搞好，首先必须弄清楚绩效的确切含义。世界上最困难的事莫过于下定义!-----亚里士多德1.1绩效的概念贝茨

7、（Bates）和霍尔顿（Holton）（1995）指出:“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也不同”。《牛津现代高级汉语词典》对绩效的原词“Performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”。－－－很显然,这种界定本身就含糊不清！管理大师彼得·F·德鲁克认为：“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义。”－－－还是没说清楚！大师们的定义1、随着管理实践深度和广