如何培养高绩效

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1、如何培养高绩效金盛人寿保险公司（以下简称“金盛”）有个宏伟的目标：金盛“2012计划”，即在2012成为行业内的首选公司，员工心目中的首选雇主，为实现这一目标，金盛把“培养高绩效”从阶段性的工作延展至贯穿全年的事情。 “培养高绩效”的三大特点一、“2012护照”（Passport2012）这是金盛特有的一个员工发展计划。这项计划的目标是——要让金盛的每一位员工对金盛2012计划做出明确、具体的贡献，帮助公司在2012年全球业绩达成2007年的3倍，并通过业绩增长令员工分享公司的经营成果。为此，金盛的每一位员工都有一本“2012护照”，记录个人在

2、金盛的职业发展：包括每一次的绩效考核结果，上级管理者的评价，同事的认可和鼓励，员工自己的心得，每一次的职业发展机会，获得的奖励，使员工可以看到自己的发展经历，激励员工在努力完成个人职业规划的同时，为达到公司的发展目标做出贡献，最终拿到“2012Passport”。二、建立科学的人才评估及发展策略金盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应措施培养、加薪或留用。金盛认为，公司应有这样的勇气去区分对待不同类型的人才，一个健康的工作环境应该能让每个员工都看到，什么样的工作作风

3、、产出及价值观是被倡导、被认可的，什么样的行为或态度将会被淘汰。金盛定期会由管理层来讨论公司的第一、二、三梯队分别是哪些人，会细化到每一个被评估的员工，观察他的强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助他在金盛更好地成长。这个计划类似于继任者计划，但相对继任者更加宽泛，每个季度基本覆盖到20～30％的员工，主要是指中后台的员工，所实施的对象也都是由领导层讨论选出。每个季度都会开圆桌会议去讨论，去检查这些计划的执行情况，比如：缺乏沟通能力的员工“是否参加了加强沟通能力的课程”；他的上级是不是

4、给他提供了指导等等。三、人性化、专业的记分卡体系金盛的绩效考核主要采用平衡计分卡体系，与众不同的是，考核指标分为三大部分：第一部分为全公司整体业务指标，第二部分为团队的指标，第三部分为个人业务指标。其中，员工的业务指标有门槛值、目标值和优秀值三档，目标的设置既要与公司总体业务方向及目标相吻合，也与每位持卡人的个人工作性质和重点相一致，是极为个性化的衡量体系。“这也成为公司保持高绩效、迅速发展的重要保障。”比如有的人适合担任领导，有的人仅能活跃于自己的岗位，有的人有潜质但需要辅导开发，还有人潜质一般、表现也一般。对于前三种人，可以有针对性地对其薄

5、弱环节进行辅导、填补，帮助他们找到合适的位置，最后一种人则有可能会被淘汰。金盛的做法是，首先根据公司业务需要确定人才及组织技能要求，通过人才评估，将员工分成不同类型，并由此确定给薪、培养、留用及继任的办法。此外，帮助员工制定、实施适合自己的发展计划是金盛人才培养体系的第三项内容，也是金盛确保员工跟随公司一起发展的重要方法。为此，人力资源部每年都要做大量的工作，与员工沟通，帮助员工定位。案例：公司有一位员工在最初加入金盛时，他只是一名普通的助理，公司为他提供了很多发展机会，包括培训，亚太地区的业务考察等。随着金盛在中国的快速发展，该员工的职能范围

6、也开始扩大，责任也越来越重。通过不断的学习，他获得了更多机会，并开始负责公司的投资业务。现在公司希望他能够在管理方面有所发展，并为其制订了领导力培训计划，这就是金盛人才培养体系的第二项内容。 绩效管理的流程与操作金盛的绩效管理总的流程设定主要分为三步：1、目标设定（2月－3月）经理人与下属会制订一个工作范围内的绩效目标指标。无论是是定性还是定量的指标都要考核，然后根据这些指标在整个工作中所占的比重，做1~5分的评分。“个人的发展目标”是金盛在目标设定中非常重要的一块。一方面公司需要清楚员工应该达到的目标，即在员工所需技能和行为方面达到共识；另一

7、方面公司也需要看到员工有哪些方面的不足，员工有哪些培训需求。这样公司可以更有针对性地为员工制订培训的计划，帮助员工完成发展规划。2、年中审核（7月－8月）年中，根据公司的业务发展情况，员工针对年初制订的目标，会作一个自我评价与经理评价，并与经理一起进行评估和反馈会议，从而检讨目标完成的进度，根据半年来发展的情况，根据不同因素来做期间性的总结和调整。3、年末审核（12月－2月）进行与奖金、福利等挂钩的年末总结，是对全年整个商业结果的总结，并做出评估和反馈的意见。 员工绩效管理的具体流程1.公司目标（BusinessKeyPerformanceIn

8、dicators）：员工首先必须知道整个公司的目标，必须知道整个团队的目标2.个人目标(IndividualKeyObjective)：这是一个双向沟