海尔斜坡球体理论

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1、“海尔”斜坡球体力理论      斜坡球体理论是海尔集团完善的用人机制和激励机制的理论基础。斜坡球体理论斜坡上的球体为一个员工个体，球体周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业的发展规模和市场竞争程度。促进一个员工实现自己的目标及前景有两个动力。内在动力和外在动力；内在动力是个人素质的提高，这是根本；外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。员工施展才能的舞台取决于两个方面：球体的半径——员工的能力；球体的弹性——员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，市场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才发展的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需

2、要，如适应服从、充分参与、实现自我等，分别给予不同的动力——激励机制（房明民）。　　在斜坡球体理论中，企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。      “斜坡球体定律”的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)——企业的动力有三个：    

3、  一是基础管理的止退力；       二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；       三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：        一是来自企业内部自身情性的下滑力；        二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量,即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。      这个理论主要是针对中国的实际情况而提出的。中国企业最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度

4、的要求，今天达到了，明天可能就达不到。在外国发达企业,这种情况似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你达到了，一般不会再改变。而中国企业则非常现实，比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，我们自己把这叫做“反复抓，抓反复”。合资企业的外国人到现在也理解不了，告诉他这样做，他也会做了，怎么过一个礼拜就走样了，就干的不对了?所以我们的“斜坡论”形象地来说就是，你基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。因为就名牌而有，很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环节很是重要，如

5、果每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差大多了。和国际名牌的竞争，我们是小差距和大差别。从产品上来看，可能差距不大，可能是那么点粗糙，这儿不够光滑，可就是差那么一点，恰恰看出了我们在管理上和人员素质上的巨大差异。所以，我们这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。中国过去几十年的企业管理。走了一条什么样的道路呢?老是愿意搞运动。其实搞运动就是这样，不管目标，场面壮观，指标很好，但结果什么用都没有。 从海尔“斜坡球”理论看文化与制度的关系1、海尔定律（即斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而

6、形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了"OEC管理"，即海尔模式，这个模式是"制度管理"。在此基础上，海尔倡导"敬业报国，追求卓越"的企业精神和"迅速反映，马上行动"的工作作风，坚持"用户永远是对的"服务理念，并把"创中国的世界名牌"作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使"爬坡的球"有了"牵引力"，这就是"文化管理"。如果只有"止动力"，没有"牵引力"，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。　

7、　2、在企业文化研究中，人们对"文化与制度"的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。但如果我们从狭义角度研究企业文化，制度只是文化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式研究，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的"文化底限"，即要求员工必须作到的；文化更多地强调价值观、理想信念

8、和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是"文化高境界"。　　3、制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取"渐进式"的，制度