如何对人才进行选育用留

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1、如何选、用、育、留人一、现代人力资源管理系统战略人力资源管理对于选、用、育、留的要求明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估业务流程关键业绩指标法（KPI）现代人力资源管理与人事管理的区别人事管理人力资源管理经营者理念物质资源第一位人力资源第一位指导思想人是成本管理、控制人是资源管理、投入、开发部门地位执行层（辅助）非效益的决策层（参与公司决策）有效益的、支持战略工作性质被动应付制度性、惩罚主动的开发事前的预测管理的

2、方法定制度、办手续“人员出纳部”绩效管理业务战略伙伴二、人员甄选与专业化面试技能招聘如何给公司带来竞争优势提高成本效率（CostEffectiveness)吸引非常合格的人选通过提供现实的工作情况来降低流失率帮助公司创建一只文化上更多样化的队伍招聘规划流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人选材如何给公司带来竞争优势提高生产率减少培训成本西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性

3、的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美份的运营成本是全行业中最低的。从1992年1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。第一部分:行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来什么是行为？例子行为是一个人过去曾做过、说过的事实情景situation行动Action结果Result目标TargetSTAR方法面试问题的纠正错误的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完

4、成该任务的人？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？如何看人不走眼“事实”？“谎言”？用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致很难一针见血明

5、显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我（我是最好的之一）语言流畅，但象背书事实？谎言？眼神：飘忽、游离不敢直视，但眼往下看---害羞不敢直视，但眼往上看---说谎身体姿势：忽然放松，或忽然紧张手势与说法可否一致不算行为表现：泛泛的描述：在XXX情况下，你怎么做的？模糊的判断：我最擅长XXX关于将来的设想：我将来要成为CEO第二部分:面试的目标和维度目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力职位：销售代表面试准备最重要寒暄并开始面试结构化面试结束面试Failureinprepar

6、ationisthepreparationforfailure.第三部分:面试的步骤第四部分:专业有效的面试技巧☆能获得行为表现的问题☆做完整的关于行为表现的纪录☆倾听时全神贯注☆掌握面试速度☆维护候选人的自尊☆意识到你的非语言性暗示维护自尊的方式：1、事先建立的良好关系2、称赞3、重新导入正轨4、心领神会,Empathy（同情心，互位思考……）5、事后建立的良好关系如果我是你的话，我比你更紧张呢……当年，我也有同样的经历/想法……评估程序1、组织整理你的笔记2、确定你将衡量哪些维度3、总结候选人在每个维度的短处4、打分第五部分:怎样做可靠的总结评估评估中的陷井像我使用不相关的信

7、息晕轮效应忽视相关信息相比错误首因/近因效应盲点真空里的答案合格又合适选入、留合格不合适不能选不合格，但合适选入、育不合格、不合适选出三、用人：关键在于适才适岗资产负债0+—183025202735407060508090100年龄24西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，