《全面预算冯建》PPT课件

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1、全面预算管理的现实评判和实施策略《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确要求企业内部推行全面预算管理制度理论上，学者们对我国预算管理的运行模式及其选择、我国预算管理的系统构架进行了开拓性论述，并对我国预算管理的运行现状进行了问卷调查和总结、评价。实业界，涌现出如宝钢、中原油田石化集团、新兴铸管、五矿集团等一批成功推行全面预算管理，取得显著减支增效效果的企业。这些企业已经深深认识到，全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的手段。应该引起我们重视的是：无论是理论界或是实业界，对于全面预算管理的内涵、功效、基础等，依然存在一些认识上的偏差要

2、想使全面预算管理制度真正得以推行且能切实提升企业的管理水准，首先必须正确解读全面预算管理。一、全面预算的本质解析与思考全面预算的本质全面预算自上世纪20年代在杜邦等企业开始应用，几十年来被越来越多的企业采用，在企业充分利用各项资源、全面提升综合效益方面发挥了非常显著的作用。但全面预算管理被人们提及，大都在财务与会计领域。自上世纪20年代在美国一些大型生产制造公司初步应用并取得显著效果至今。它所涉及到的领域和影响范围绝不仅仅局限于财会领域。全面预算管理作为一项科学的控制行为，是将企业的决策计划目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的一种企业内部管理活动或过

3、程的总称。它把企业所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系全过程、全方位的管理模式中，将企业实物流、资金流、信息流和人力资源流整合成为符合企业获取最大利润、实现长远战略目标等现实要求的经营指标体系。因此，从诞生到被广泛采用，全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具。预算：企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明预算管理：预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。包括预算编制、执行、调整、监控与考核的过程。来自实践中对预算管理的种种

4、抱怨①预算管理费时费力、得不偿失，“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”；②“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”；③讨价还价，老实人吃亏；④“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”；⑤“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制，破坏公司文化”；⑥建立完善的预算系统过程缓慢；⑦成功率低。我国一位小有名气的CEO我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，我的感受、我整个感觉中最精华的部分，都被这些类似计划、安排指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。世界闻名的CEO的杰克·韦尔奇预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预

5、算预算根本不应该存在，制定预算就等于追求低绩效，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标全面预算的正确解读全面预算管理是公司治理的重要组成，全面预算是企业内部关于权限、责任的具体制度，是企业的“法律”文书。全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，因此而不同于传统意义上的计划管理。全面预算管理是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，而非单纯为会计目的而准备的会计工具。全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理，绝非简单预测结果的数量化表现。正确的战

6、略导向，明确的权责利，高效的作业与组织，是成功实施全面预算管理的关键前提。企业的“法律”文书公司治理本质上是一种制度装置，是处理各方相互关系和权力制衡的契约，其核心就是协调各利益相关者的权责利关系。从企业的立场，这种权责利关系应涵盖两大方面：一是企业与股东的权责利关系,二是企业内部各管理阶层之间的权责利关系，《公司法》属于最高层次上的法规性契约，它原则性地描述了公司的各主要利益主体对公司的义务、权利和应得到的利益，是适用于所有公司的、高度抽象的制度。《公司章程》属于中间层次的法规性契约，它概括性地描述了本公司的基本组织与经营的基本方针、政策、目标，是公司经营运作的基本

7、规范。它们均是企业所应遵循的基本规则和程序。全面预算管理是第三个层次的法律文书，它应该以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会、董事会，经营者，尤其是企业内部各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰其权限空间和责任区域，并通过制度化使企业的决策、行为和结果得到高度的协调与统一。原因是全面预算它以委托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。通过全面预算管理，企业可以规范各个利益主体对企