论医院“集约式”后勤社会化

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1、论医院“集约式”后勤社会化----从默默无闻到营养食堂团体比赛第一的突破文/毛汛尚玉明王国强侯志华王杉[摘要]医院后勤社会化提高了医院管理效率，但也存在一些问题；“集约式”后勤社会化，在承约商的选择、社会化后的管理和控制以及社会化的评估方面进行努力探索，并取得不错的成绩。关键词：集约式承约商后勤管理国内医院后勤管理社会化已经开始十几年，在社会化的方式选择、管理控制及效用评估方面都积累了经验和教训，一定程度上提高了医院后勤的经营管理效率，但也无法避免地出现了一些问题，其中主要包括以下几点：1．承约商的选择问

2、题第一，很多提供后勤专业服务的公司，在管理能力、专业能力及技术能力上并没有优势，并没有总体提高后勤社会化的经济效益与社会效益；第二，选择方式上不严格，裙带关系严重，给后续管理造成障碍；第三，承约商服务理念以赚钱为目的，不能真正提供优良的服务，最终患者与医院员工满意度并没有提高，相反却急剧下降，更有甚者并产生了无法调和的矛盾，最终形成冲突；所以后勤专业服务承约商的选择尤为重要。2．院方管理能力的问题第一，院方在选择承约商方面没有建立统一标准，不能公开、公正、客观的评价；第二，院方管理与控制能力差，不能很好的

3、执行招标文件或院方与承约商之间达成的协议；第三，院方后勤管理人员道德水平参差不齐，产生在管理过程中的寻租行为；最终也无法实现医院后勤社会化给患者、医院、社会带来的好处。3．过程控制的问题第一，院方没有建立和完善后勤管理目标体系及各项专业服务的标准化工作，导致引进承约商之后，院方“无法可依”，只是凭借经验管理，结果或疏于管理或管理粗放；第二，由于医院后勤管理人员的管理能力、道德水准等方面的问题，管理目标与管理标准得不到很好的落实，没有实现预期后勤总体成本（其中包括管理成本、运行成本、社会成本等）的节约；第三

4、，评价体系的缺乏或执行不力，其根由是没有建立或建立不执行的激励与约束相平衡的评价制度体系，因为很多承约商与后勤管理人员为了各自利益进行合谋，最终损害患者、医院及社会利益；5如何解决以上问题？成为目前很多专家及医院领导需要考虑的问题；北京大学人民医院经过几年的摸索和努力，形成一套完整的社会化管理模式即医院的“集约式”后勤社会化，并取得较好的效果。集约的本意是指在最充分利用一切资源的基础上,更集中合理地运用现代管理与技术,充分发挥人力资源的积极效应,以提高工作效益和效率的一种形式。而医院集约式后勤社会化的特点

5、是一个目标、两个要点、三大能力；一个目标：总体支出成本最低总体支出成本最低包括两层含义，其一，医院与承约商的经济成本及支出比社会化前期支出低；其二，社会化后产生的是积极社会影响，即社会各界对医院总体评价提升，患者满意度与员工满意度提高，医院的美誉度提高；这就对该总体支出成本的评价提出要求，通过从定量、定性两个方面进行评价。总体支出构成等可用货币度量部分与非货币度量部分；可货币化部分为医院针对某项内容的社会化向承约商支付的资金额；非货币化部分表现形式则为医院的社会名誉损失、院方及承约商员工工作效率的损失；社

6、会名誉损失则为社会各界对医院评价、患者满意度下降。因为医院后勤部门属于医院支持部门，属于成本单元，所以对后勤管理的效益评估的主要指标包括年度支出降低比、业务增长与后勤支出增长之比、患者满意度、员工满意度、医院美誉度、承约商员工的满意度等方面评价。两个要素：院方与承约商的参与集约式后勤社会化强调的是院方与承约商的积极参与配合，双方都能履约，或高于标准运营；院方与承约商的参与又表现在院方主管院长及后勤管理人员与承约商项目负责人及专业服务人员之间的互动，这就对双方都提出具体能力要求，只有双方达到相应的标准，并履

7、行合约，才能实现总体社会成本最低的目标。三大能力：管理能力管理的概念外延比较广泛，一般是指组织、计划、领导、控制，而在医院后勤管理中，“管理”更多的表现在于对医院战略实现的支持，所以强调的管理能力则是后勤管理参与人的目标系统编制与标准制定能力及组织与执行能力，根据每个具体社会化项目内容制定相应的目标系统和标准系统，并进行很好的组织与执行工作。专业能力5专业能力这里主要强调参与人的专业性与所使用的专业工具，参与人的专业性则根据专业的岗位要求、任职条件，并获得专业认证证书作为专业性判断标准；同时，专业服务必须

8、在符合相关法律法规范围内提供；专业工具需要遵循医院作为服务机构的特殊性的实际状况，根据院方提出的服务内容，配置专业工具，高效地实现既定的服务目标。技术能力技术能力则是在管理能力与专业能力的基础上，院方与承约商能够对新出现的问题或对现有问题、工具进行系统分析总结，提高生产服务效率，极大的改善医院内的服务环境和服务流程，这就需要建立在管理与技术的创新目标，并在微观方面，包括管理流程、服务流程、工具改进等方式方法上予以应用，这里强调