以BSC为基础的绩效管理方案

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1、绩效考核实施方案一、目的：通过对公司战略目标的分解，明确各部门及每位员工的工作目标和衡量标准，并对员工的工作绩效进行持续有效的管理，以达到培养员工、提升员工能力；改善组织管理过程、促进管理科学化、规范化的目的。二、原则：1、以平衡计分卡为基础绩效管理工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面对工作绩效进行管理与考核。2、以绩效的不断提高为目标。3、强调对员工绩效的管理过程，而不是简单的结果评判。三、适用范围：本绩效考核方案适用于公司总部在职及常勤的正式员工，但下列员工除外：1、在试用期内的员工；2、在考核期内，出勤率不满50%者；3、自营店及加盟店

2、内的员工。四、实施方案：1、考评分类：根据员工在企业承担的责任的不同，将绩效管理体系分为三个层次，分别为高层管理者、中层管理者、基层员工。具体划分标准如下：高层管理者：A、主持制定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新；B、培养后备继任者以及中坚人才；C、包括副总经理、各营运中心总监。中层管理者：A、依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度建立所在部门的业务标准及作业规范；监督、判断和指导下属的业务工作，落实部门目标；不断研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门的运作效率；B

3、、指导下属的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能；C、包括各部门经理、主管等。基层员工：A、在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务，能够对工作方法进行革新；5B、在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任；对产量、质量及完成任务的及时性承担直接责任；对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任；C、各部门从事业务工作的员工。2、考评周期：A、高层管理者每年度考核一次；B、中层管理者每季度考核一次；C、基层员工每季度考核一次。3、考核指标的建立：公司考核指标体系原则上每年更新一次，但如公司战略

4、或部门职责有重大调整，相关考核指标也应做相应调整。A、每年度末，由BSC小组协助各部门主管根据公司在下一年度的战略经营目标，结合部门职责从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面建立部门的平衡计分卡，报总经理批准。B、各部门主管根据总经理批准的部门平衡计分卡，结合部门内的各岗位职责为部门员工制定个人平衡计分卡交人力资源部存档。C、个人考核指标分为定量指标、定性指标、工作态度指标三类，在平衡计分卡中的权重分别为70%、20%、10%。1、考核方法：A、中高层管理者：在考核期初与公司签订责任书，并制定完成各指标的行动计划交公司的BSC小组存档；考核期中，被考

5、核人有责任向BSC小组提供相关的考核数据，积极配合BSC小组的工作；考核期末，由BSC小组计算各部门平衡计分卡的实际完成成绩，组织各部门主管在总经理主持的述职报告会上作述职报告，并就考核数据的真实性、准确性回答与会人员的提问；总经理根据被考核人平衡计分卡实际完成值及述职情况对考核结果进行审核，并与被考核人确认签名；相关考核资料由BSC小组存档。B、基层员工：在考核期初与部门主管共同制定个人平衡计分卡，考核期间，如实收集或协助主管收集相关考核数据，考核期末，部门主管根据考核数据给予被考核人公正评价，如实填写其平衡计分卡的实际完成值；并将考核结果与被考核人确

6、认签名；考核资料交人力资源部存档。2、考核成绩的计算方法：A、中高层管理者：公司实际完成业绩*部门平衡计分卡实际值；5A、基层员工：公司实际完成业绩*部门平衡计分卡实际值*个人平衡计分卡实际值。6、绩效等级的划分：A、绩效考核结果划分四个等级，分别为1.2、1.0、0.8、0。B、中高层管理者视其平衡计分卡的完成成绩确定，考核成绩在1.2或以上者，等级为1.2；考核成绩在1.0与1.2之间者，等级为1.0；考核成绩在0.8与1.0之间者，等级为0.8；未达0.8者考核等级为0；C、基层员工的绩效等级以考核成绩高低进行强制分配，其比例分配为1.2（5%）、

7、1.0（10%）、0.8（70%）、0（15%）。7、绩效投诉：A、对于绩效考核中的不公正内容，被考核人应先与直接主管进行充分而有效的沟通，修正考评结果，并提请在下次考评过程中避免再发生；若意见有分岐，须将意见记录下来，委托更上级主管或人力资源部做进一步调查与调整；B、人力资源部对投诉情况处理的结果应及时反应给BSC小组，BSC小组对处理结果进行复核。C、复核结果应及时反馈给人力资源部，由人力资源部将结果告知被考核人及其部门主管，并提请在下次考评中应注意不再发生类似事件。8、绩效考核中相关部门的职责：A、人力资源部的责任：设计：负责考核体系、考评方法的设

8、计；监督：负责监督基层员工的考核数据的收集；平衡：负责平衡、协调基层员工的绩效管