文化建设与变革中企业家的价值

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1、文化建设与变革中企业家的价值到市场买过螃蟹的人都知道，卖螃蟹的商人往往将很多螃蟹置于一个竹篓中，但不需要盖上盖子，原因在于只要有一支螃蟹试图向上爬出篓子，一定会有其他多只螃蟹攀附其身上，结果将试图爬出去的螃蟹拉下来，最终没有一只螃蟹能够爬出篓子。有专家将这种现象戏称之为螃蟹文化。　　“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫”，“一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”，都表达同螃蟹文化一样的意思，中国人往往缺乏协作、互助的精神，在企业运营中则表现为小山头林立，只关心自己本部门的利益，各利益团体相互掣肘

2、，甚至彼此争权夺利，因此企业需要杜绝螃蟹文化的泛滥，树立正确的理念（价值观）将企业整合为一个整体、一个体系，这种企业所积极提倡的理念我们就称之为企业文化。　　文化驱动力就是领导力　　为什么需要企业文化，从管理的角度来谈，就是通过调整员工内在的思想、观念而改变员工的工作态度与行为，规范员工做出符合企业利益的最佳行为，并使这些行为保持一致性。企业文化本质上是一种管理，企业文化的直接价值在于提高企业管理长短期的效率与效果，同通常意义上的管理措施所不同的是，企业文化这种管理方式的管理成本更低、效率更高、效果更好。　　

3、随着企业规模的扩大与人员的增多，仅仅依靠企业家与各层管理者控制、下指令、建制度等行为来进行管理与领导，会导致企业管理成本的上升和管理覆盖面的不足，因为任何一个企业也不可能将所涉及的事项都面面俱到，即使能做到，相应的监督成本也是企业无法承受的。同制度管理相比，文化的驱动力一旦形成更为持久、更为深入。管理的最高境界是员工的自主化管理，企业文化可以实现员工的自主化管理，因为文化能形成一种特殊的氛围，让员工能够自我学习，自我选择对企业有利的行为方式，这是管理制度无法实现的，就如同过年大家都要回家一样，虽然没有人逼着，

4、虽然回家的路异常艰难。这就是文化的管理力量。　　企业文化对管理效能的提升还体现在提升企业的凝聚力上。企业的管理效能可以用一个公式来表示，企业管理效能＝外部营销／内部营销。外部营销是指开发客户、服务客户的各项活动，内部营销是指要推动这些活动要花多少力气在内部沟通、协调、激励等上面。例如，一个公司上班八小时，通通都在搞内部营销，没有时间搞外部营销，管理效能是０／８＝０。如果有四小时在搞内部营销，四小时搞外部营销，管理效能等于１。以此类推，如果八小时全放在外部营销，企业的管理效能就是无穷大。所以说一群人在一起可以完

5、成伟大的事业，也可能什么都搞不成。分母越大，内耗越多，效能便越低。企业能否产生凝聚力，关键在于绝大多数员工能否对企业的目标达成共识、能否救思维方式达成共识，能否就行为的方式达成共识，企业文化本就是企业所有员工的共识，因此企业文化对提升企业的凝聚力起着无可替代的作用。　　因此从管理角度看，企业文化的驱动力本质上就是领导力，尤其是企业扩张到一定规模之后。我们知道，领导力可以分为对个人、对团队、对企业三个层级。在企业层级上，相对于制度、流程、组织架构等领导工具而言，企业文化的驱动力更为持久、更为本质，因为企业文化决

6、定着企业与员工的思维方式和行为方式。　　企业文化对于提升领导力具有如此之大的价值，但是优秀的企业文化并不是一蹴而就的，是需要建设的。企业文化的建设是老板工程，是一把手工程，在企业文化的形成、建设、落地等进程中，企业家的作用无可替代，没有企业的推动支撑，文化的建设不过是纸上谈兵。具体说来，企业文化的建设或变革中，企业家的价值表现在这四个方面：倡导什么样的理念与价值观；自身表现出什么样的行为；员工作出某种行为后领导者给予什么样的反馈；遭遇特别事件领导者的说明与行为。　　倡导什么样的理念　　惠普公司在1999年前，

7、历任总裁到世界各地公出都只能乘坐航空公司的客机，这并不是源于节约成本的考虑而是受到惠普“平民文化”的影响，惠普一直秉持“尊重人、以人为本”的文化，也是受到这一文化的影响，惠普保持保持了60多年不裁人的传统，后来上任的董事长卡莉*菲奥利纳对惠普文化重新进行了解读：“尊重人、但不能以丧失效率为代价；以人为本，是以能够为企业创造价值的人才为本”，从而才改变了惠普公司的这些行为模式，总裁包乘专机去处理公务，对绩效不佳的员工可以辞退，也可以进行战略性裁员。　　企业文化在企业诞生的那一天就同时诞生了。企业文化不是无源之水

8、、无本之木，其最初来源于企业家的理念、人格特质与所推崇的管理模式，无论创业者对企业文化这一概念是否有清晰的认知，无论创业者是否重视企业文化的价值，文化总是存在的。有人认为企业家是企业文化的第一设计者、第一推广者，一点也不为过。不过，在企业有意识地进行文化建设之前，企业文化往往是隐性的，这时的企业文化被称作“企业家文化”或“老板文化”更为合适。　　应该说，企业家文化（老板文化）是企业文化的最初级阶段，