跨国公司的组织结构

《跨国公司的组织结构》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、第五章跨国公司的组织结构组织的分化：垂直差异化与水平差异化组织的整合组织的控制战略与组织结构第二节跨国公司组织的水平差异化——组织结构类型水平差异化：把一个组织划分为若干个子单位。通常按职能、业务类型或地理区域划分。一、国际分部企业的经营活动扩展到国外后，起初将所有的国际活动集中在一个国际分部。国际分部往往按地理区域来组织（无论国内公司的组织结构如何）。国外分支机构的组织结构——复制国内组织（职能结构，分部结构）。所有国际化的企业，有60%首先采用这一结构。存在的问题：国内与国外经营间潜在的冲突与协调问题。国外负责人在公司里总是“二等公民”。世界范围的产品分部世界范围的地区分部全球矩阵（“方

2、格”）国际分部国外销售额占总销售额的百分比国外产品的多样化图跨国公司组织结构阶段模型总部国内分部总经理产品系列A国内分部总经理产品系列B国内分部总经理产品系列C国际分部总经理区域（或地区）职能单位A国总经理产品（A，B或C）B国总经理产品（A，B或C）职能单位二、世界范围的地区结构把世界分为若干区域，每一区域可以是一个国家或一组国家。每个区域往往都是小而全，在很大程度上独立自治的实体。有一整套价值创造活动。--总部掌握公司总的战略决策权和财务权。--而各个地区分部掌握着经营决策权和与每项价值创造活动有关的战略决策权。适合于产品多样化程度低且国内组织结构为职能结构的公司。雀巢、通用汽车、联合利

3、华、可口可乐、壳牌石油等。适宜于业务成熟、技术稳定、产品系列较单一、同一地区的消费者喜好有相似性的公司（食品公司，石油公司，航空公司，汽车制造业公司，银行）。总部北美地区欧洲地区拉美地区中东、非洲地区远东地区图世界范围的地区结构（地区分布制）职能部门世界范围地区结构的优、缺点优点：有助于加快地区适应速度。缺点：由于公司分隔成一个个互不相干的高度自治的实体，使地区间的核心竞争力转移变得很困难，也很难实现区位经济和经验曲线。地方敏感性比降低成本、建立竞争优势和转换核心竞争力更加重要三、世界范围的产品结构产品多样化程度很高的企业，其组织结构往往以产品和服务系列为基础。原先国内组织结构为产品分部制的

4、企业，当走向国际经营时，沿用原来模式。每一个产品分部都是一个独立自治的实体，并对其全球范围内的价值创造活动负全部责任。总部负责公司整体的战略发展和财务控制。适合于产品多样化程度高的企业。GE等电子企业（12类产品）、大型石油化工企业、爱立信、3M、英国石油、HP等。总部世界范围的产品集团或分部A世界范围的产品集团或分部B国内国外A世界范围的产品集团或分部C图世界范围的产品分部结构国外B世界范围产品分部制的优、缺点优点：把价值创造活动集中于关键地区，易于实现区位经济和经验曲线经济。而且还有助于转移核心竞争能力，有利于新产品的全球同步上市。缺陷：地区或国家经理的发言权受到限制，他们被视为产品分部

5、的下属。结果易导致缺乏地区敏感性。四、全球矩阵结构（GlobalMatrix)——双重指挥命令系统无论世界范围的地区结构还是世界范围的产品分部结构，都有缺陷。竞争的加剧，使有些跨国公司采取跨国战略。即必须同时追求四种目标。此时，大多采用全球矩阵结构来解决跨国战略的矛盾冲突。经典的矩阵结构中水平差异沿二维方向发展：产品分部和地理区域。总部区域1产品分部A产品分部B产品分部C区域3区域2这里的管理人员既属于分部B也属于区域2图全球矩阵结构全球矩阵结构的基本理论思想有关某一特定产品的经营决策权应由产品分部与公司的各个区域分享，即共同决策。产品分部和地理区域在组织上的地位是同等的。每个经理从属于两个

6、层级组织（一个产品分部组织，一个地区组织）和两个上司（产品部门上司和地理区域上司）。IBM、道氏化学全球矩阵结构的优、缺点优点：双重决策能同时实现企业的特定目标。缺陷：产品、区域、海外子公司三者间关系如何协调？笨拙而官僚化。会议不断，很难解决任何问题，决策缓慢。吊板，既无法适应市场变化，也缺乏创新。产品和区域部门间产生冲突和不断的权力斗争。最致命的是，责任很难明确。总部失去对组织的控制权。英荷壳牌石油1995年放弃矩阵结构。“灵活机动”——柔性的矩阵结构。不是以呆板的等级组织为基础，而是以跨国公司网络、共享的文化和远景作为组织结构的基础。案例一：陶氏化学公司的矩阵结构道氏化学公司是全球六大化

7、学工业企业之一（美国陶氏，美国杜邦，英国ICI，德国的三巨头——拜耳，BASF，赫希斯特）。在全球化学工业品激烈的价格战中，道氏化学的表现不俗，在一定程度上归功于其矩阵结构。职能产品业务地区R&D生产营销乙烯塑料药品西班牙法国巴西经理有三个头衔：西班牙塑料营销部经理。每个经理至少要向两个以上上司汇报。引入矩阵结构的目的在于使公司既能对地区市场需求作出反应，又能对共同目标作出反应。如塑料业务部负责使公司的全球总