项目管理项目管理合同管理

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1、项目管理第七讲合同管理丁志强2005-6-22/6合同管理事实上，项目的所有参与，无论是人，还是物，他（它）们之间的关系都是契约关系。当你需要对方又无权势取得时，你只能开动脑筋与对方签定一个契约。本章介绍项目合同的技术、管理及有关法律知识。获得产品与服务阶段的合同管理谈判合同的法律问题10.1获得产品与服务合同是从企业外部获得产品与服务的基本方法。企业必须对它所签定的合同进行管理。合同管理，涉及企业的管理机制合同管理的阶段成本控制等问题。10.1.1不同体制下的合同管理职能部门集中管理体制职能管理项目化(PM负责制)部门/项目矩阵定义通过职

2、能机构管理，如财务、工程、人力资源、生产、营销、物流部门。围绕项目产生的职能管理工作。PM通过这些工作获得内外资源。所有项目对职能部门是水平结构。每个项目的管理有相对自由度。项目管理PM是项目的主要负责人。职能部门提供支持。分配到项目的职能官员在PM领导发挥专长。PM将与职能管理者分享管理责任。谈判处理合同通过定货部门和法律部门处理。PM与职能部门合作决定合同的细节，并安排专人对项目组管理。合同管理部门提供管理支持。PM通过专人与职能部门协调。优点专业，关系，信息，PM省事，批量定货成本低PM直接选择、调度、通信，一致，高效。全局支持，柔性

3、资源，协同变更，多领域专家缺点PM可能被旁路，PM间接管理带来的粗糙、歧义、低效等问题。专门定货、重复定货、人力难得、专家难得等引起的成本较高。多重管理、项目冲突、协调工作、资源柔性调度等引起的成本较高。10.1.2合同管理在项目阶段中的角色阶段特点对合同的要求启动确立目标、内容和项目管理者确定需要的产品和服务招投标计划开发WBS、进度计划和预算决定作业是内部“做”还是外部“买”实施/控制获取资源，开发与管理，进度、成本、质量、风险的控制签订合同，管理、监督合同执行，验收合同产物结束收尾，移交，总结、评价和最后报告，解散项目组最终产物的质量

4、评价；付款；最终报告10.1.3选择有利的合同财务类型1．固定价格或一笔总付的方式（FFP,FirmFixedPrice）观念：委托方避开实际成本风险；受托方有积极性，高效工作。客户警告：可能以次充好，或不顾质量赶工。2．固定价格加机动费（FPI,FixedPriceplusIncentive）观念：双方共担风险，鼓励降低成本，机动费激励好产品。客户警告：仔细监管，严格评价，才能得到好产品。3．成本加机动费（CPIF,CostPlusIncentiveFee）观念：风险共担，激励好产品，客户卷入希望降低费用。客户警告：仔细的成本控制，可能面

5、对成本争议。4．成本加固定费（CPFF,CostPlusFixedFee）观念：希望最大地降低费用。客户警告：无激励，客户承担100%超预算风险。5．成本加成本%（CPPC,CostPlusPercentageofCost）观念：希望最大地降低费用。客户警告：反激励，客户承担100%超预算风险。10.2阶段的合同管理需求定义规格定义招标准备招标签定合同执行管理10.2.1需求定义管理的安全授权做出资源计划、成本估计和预算制定进度计划确定是“做”还是“买”写出规格说明定义进度和WBS定义项目需求和客户要求10.2.2规格定义Basiccate

6、goriesofspecifications10.2.3招标准备规格的评价与证实（Evaluate&validatespecification）：是否完全？是否可理解？是否准确？是否具备订货细节？了解供货来源（Identifypotentialsources）：发现适合的应标者，他们的企业经济、技术状况？要价估计？投标兴趣？所了解的信息是否正确？了解供货质量（Qualitysources）：可能的应标者是否有同类产品或经验？供货能力与产品质量？所了解的资料是否可靠？是否可比较？确定招标包（Developsolicitationpackage

7、）：制作符合政府法规的招标文件；确定可能的应标者；制订招标评价准则；确定合同的财务类型（FFP，FFI，CPIF，CPFF，CPPC等）；招标会议程序。10.2.4招标直接订货适于相对小、标准、容易实现或例行供货的包。规格、数量明确。具备定单编码、条款解释、付款方式、法律引用。竞标订货适于相对高值、标准、容易定义的包。规格明确、详细，事前公布，所有应标者机会均等。程序正规合法，同时、同法、同场开放，通过法规程序确定中标者。方案竞标适于相对高值、非标、不易定义的包。通常没有标底。规格尽量明确、详细，送达适合的应标者。执行合同部门、法律部门和专

8、家组评审程序，评价柔性化。通过商务谈判确定中标者，强调方案的特点。报价竞标适于低值服务或例行供货包。可利用于收集信息，为项目计划、成本评估、可行性研究做准备。可采取非正规形式通知