组Homework1-Group4Class6-v

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1、-海底捞、西南航空案例分析2009秋季MBA6班4组ECNUAgenda草根与巨人并肩？企业发展战略发展过程管理者的文化素质制度流程管理模式管理的异曲同工以人为本管理的不同点发展时间当家人的底蕴对待员工的方式企业文化对顾客的定位人力资源的管理：求才、育才、留才和用才给我们的启示1234管理的异曲同工-以人为本“把人看得更像人”通过把员工当家里人，让员工感受到公司对他们的关爱和尊重激发员工的工作积极性免费给优秀的员工提供外部学习机会，以提高员工的技术能力，可上可下的升降职制度来激发员工海底捞西南航空“员工第一”制度化下的“大家庭”员工把公司当作“家”激发员工的工作积极性各

2、种奖励和培训等调动员工的工作热情和服务意识完成员工对企业的认同感，使每个员工均用“心”去工作，与公司“同呼吸，共命运”。人的主观能动性调动起来了，还有什么完不成的？两家公司以此依“服务-利润链”实现了利润的最大化。管理的不同点海底捞西南航空特殊性与不可复制个人文化，1994年制度文化，二十世纪六十年代当家人的底蕴“管理者”和“统治者”的天壤之别张勇骨子里有典型的“一把手”思想，并不民主，存在着封闭、集权欲的一面（2007年，张勇要求与其拥有同等股份且14岁便结交的好友、创业伙伴施永宏除去股份，不再担任海底捞任何管理职务）。CEO科勒尔平易近人，常通过员工了解企业的不足并

3、加以改变，给与企业每名员工参与管理的权力，是典型的、民主的西方管理者。对待员工的方式表面上一片和谐，张勇为海底捞员工所做的一切，的确将员工放在了第一的位置，但这仅仅停留在“生活”层面上，吃好穿好不代表幸福，心理层面呢？张勇在“能上能下”的职位管理上，是否让员工心理倍感压力，“降职”对国人的影响是更致命的，员工的幸福感真能发自内心吗？（建议聘请易老师做心理测评）人事部更换成“员工服务部”、创造良好的企业文化与工作氛围，尽一切努力让员工找寻到工作的乐趣，员工并无压力可言。管理的不同点（续）海底捞西南航空企业文化能称得上是现代企业吗？“作坊”是否更适合它？他比旧式的“作坊”究

4、竟进步了多少？没有制度化的管理，靠的仍是“训话”，员工跟旧作坊的“学徒”有何本质区别？连教育、养老这些本该由政府承担的责任海底捞都要担起，这难道是“计划经济的国有大厂”，海底捞真该为自己的定位好好思考。为现代成熟企业的楷模，完善的制度化管理显然更适合现在全球化的经济模式。对顾客的定位对待“顾客上帝”上是有选择性的。张勇曾经在公开回答一个关于客户等待时间过长的问题时表示海底捞只需要的只是认同他理念的客户对待客户的态度上却是绝不放过任何一个潜在客户，并且调查认为一个潜在客户的不满会让其失去12个潜在客户。在对客户的服务上，是极力的满足并且通过其合理的制度化与厚积的企业文化得

5、以实现，甚至在对待大量应聘者未成者时，都当做潜在客户来处理。管理的不同点（续）求才育才用才留才招聘：随着门店增加，海底捞的内部选拔人员显然已经严重不足，这将直接导致服务水平下降完善人才制度下的西南航空当然不会受此影响培训：海底捞的员工起点比较低，所需技能比较简单，通过一对一的带练西南航空对工作技能要求更为严格，培训相对复杂，职工大学考核：海底捞更侧重员工个人的奖励西南航空则是强调团队奖文化自然朴实（海底捞）幽默娱乐（西南航空）1234海底捞的启示：未来在那里？未来的海底捞会不会变成一个头脑简单、四肢发达的“巨人”？张勇草根起家，发展到如此规模，确实“时势造英雄”，但如何

6、保持，如何壮大，这已经是摆在海底捞面前的症结，先期扩张所带来的弊端已逐渐显现，海底捞该何去何从？现在张勇也已减缓扩张的速度，因为严重的服务、管理人员缺口是单凭“内部培训”填补不了的。随着员工增多，建“子弟小学”提供优良食宿的成本也会逐渐增加，单纯的“以德服人以情役人”的江湖侠义式管理模式能走多远？旧式的老店规是否应该被细化的管理制度所取代？最关键的一点，海底捞虽然在服务上有口皆碑，但是在味道上并无特色，食客难道会舍本逐末，在乎服务甚于在乎口味？“贴身服务”确实能满足部分国人“成为爷”的虚荣心，但习惯之后呢？我们应该认识到核心产品才是企业发展的根本，“新鲜感”只可能是特点

7、时间段内的一种临时性市场行为。配送中心建设的不合理性（配送中心应在其市场中心附近24小时路程可达的2级城市）、管理层的稚嫩、新时代健康饮食观的兴起（火锅逐渐谈出时代舞台）以及张勇自身性格的缺陷都将是海底捞未来发展的大挑战。海底捞该如何转型？草根成长后是选择向主流靠拢还是依旧我行我素？海底捞会形成“西南航空”一样的管理体制吗？我们拭目以待！我们期待海底捞在改进中成为一颗恒星，而不只是划过天际的那一抹亮色！12345ThankYou!周海龙、徐薇、张曦、周科、周嵘、周燕芬、姚泽忠、徐达、朱建军2009年MBA秋季6班4组