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绩效考核方案设计.a

'绩效考核方案设计.a'
绩效考核方案设计 主讲:郭京生 教授 讲师简介 郭京生,现任华北电力大学工商管理学院教授、北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院高级咨询师。 主讲课程:《人力资源管理》、《绩效管理》、《企业培训策划与管理》。 近年来,为大连实德集团、江西长途运输股份有限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电力股份公司、中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计 。 联系电话:84958605(H) 13611319839 第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题,后者反映“如何做”的问题。 与绩效考核相关的概念是绩效管理,指为了达成组织的 目标,通过持续开放的沟通过程,推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。 二、现代企业员工绩效考核的特点 (一)建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 : 战略功能 实现企业战略 分配功能 绩效考核体系 提供薪酬分配依据 发展功能 全面提高员工素质 招聘选拔 客观、准确 培训开发 人员测评体系 评价员工的素质 职业生涯管理 人力资源规划 (二)将绩效考核作为绩效管理的一 部分,建立与企业战略紧密关联的关键绩效指标(KPI)体系 分析 企业或组织战略 关键绩效指标体系 凝练 指 促 导 进 绩 效 考 核(三)绩效指标落实到人 绩效指标落实到人,每个人都有目标,并且与组织目 标相关联 组织战略和发展方向 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致,组织 的目标才能实现,考核要对各级的目标进行明确 (四)考核以客观、明确的标准为依据●绩效考核必须有标准,否则就无从评价●考核的一个重要问题:如何制定出明确的、便于评估的考核标准 (五)考核表设计采用组合式 工作态度 代表过程 工作态度考核表 考核项目 工作业绩 代表结果 工作业绩考核表●不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 ●两个考核表可以一起使用,也可以单独使用,使考核更灵活、方便 ●年度考核时将两项成绩进行综合,得出年度综合考核成绩 (六)多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 360度评价: 另一种常用方法: 被考核者上级 客户代表 考核委员会调整 被考核者 被考核者同级 上 级 评 价 被考核者下级 其 他 自 我 评 价(七)注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多,其中两种值得提倡: 1.关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来 2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例(八)注重自我评价 自我评价重在陈述事实 如:一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”,他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己。(九)强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念,在考核过程中,考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核,考核面谈也就顺理成章 考核面谈可分为: 确定绩效目标和标准 考核前的面谈 达 绩效沟通与辅导 成 目标实施中的面谈 交 就考核等次交换意见 流 考核中的面谈 反馈考核结果 考核后的面谈 制定绩效改进计划(十)给予被考核者申诉的权利 ● 如 果员工对考核结果有异议,可以向上级或考委员会 申诉 ● 给予被考核者申诉的权利,既是纠正考核偏差的机制, 又是对考核者进行监督的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题: 考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用 第二节 员工考核的一般方法 一、考核方法的分类 客观考核法 考核 方法 相对考核法 主观考核法 绝对考核法●客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标;主观考核法通常也要制定明确的标准,但因标准无法量化,所以主要是根据考核者的主观判断●被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互比较得出来的 ●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 二、常用的考核方法(一)分级法 1.简单分级法 2.交替分级法 3.对偶比较法(也称成对比较法) 4.强制正态配法 强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。 (二)量表考核法 考核量表主要由以下要素组成: 1.考核内容 2.考核标准 3.考核总分及分配(三)行为锚定评定法(BARS) 这是针对每个考核要素划分相应的等级,并用典型的行为描述句与每一等级相对应和联系(即所谓锚定),换句话说就是用典型的行为描述句作为考核标准。下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的例子: 1.一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来,声称上周购自本店,今日发现有一小洞。能技巧地为她退换,表示歉意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客满意而去 2.一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了,要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3.一顾客要求将一件背心退款,未见瑕疵,起先拒退。后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款 4.当一顾客要退换一件在本店购得的商品时,虽明知按公司政策,该商品尚在规定可退有效期内,却谎称已过期限,无法再退(四)目标管理考核法(MBO) ●目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标,并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 ●目标管理考核法的关键是制定适当的目标,制定目标有一个重要的原则即SMART原则。 ● SMART是5个英文单词第一个字母的缩写,S代表的是Specific,意思是“具体的”;M代表的是Measurable,意思是“可衡量的”;A代表的是Attainable,意思是“可实现的”;R代表的是Relevant,意思是“相关的”;T代表的是Time-bound,意思是“有时限的”。 三、工作结果考核方法的选择传统量表考核法 采用通用指标 工作标准法 将岗位重要职责作为 考核内容 KPI考核法 从组织战略分解指标目标管理考核法 根据企业总目标制定 部门、岗位目标 工作标准法举例:考核要项 绩效标准 文书沟通 1. 所有信件收到后1周内回复并将副本归档。 2.内部文件及其他部门来文均应于收到后2 个工作日内回复。 3.所有公文应于收到周内予以张贴或传阅,并 签字附日交回部门主管 4.正式会议记录于开会后5天内分送与会者。 第三节 考核内容的确定一、考核指标的设计 工作结果 工作结果指标 绩效考核内容 工作态度 工作态度指标 工作结果指标: 依据组织目标、工作流程、岗位 职责确定,不同岗位有不同的指标 工作态度指标: 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定,不同岗位可以使用相同的指标 量化指标 工作结果指标 行为指标 二、工作态度指标设计 (一)设计原则 1 .从影响员工业绩的主观因素中提炼 2 .少而精,指标之 间独立性强 3 .内涵清楚,不使用含糊不清的词 (二)设计方法 1.面谈调查法(属于工作分析的方法) 2.问卷调查法(属于工作分析的方法) 3.资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4.典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素 决定业绩的关键因素调查表 因 素 重 要 较 重 要 一 般 不重要其它:(如有认为重要但上面未包括的因素,请你按程度列举出来,并填在下列空白处) 第四节 绩效指标体系的建立一、绩效指标体系 (一)绩效指标体系 是 关键绩效指标 是 否 企业战略 绩效指标体系 直接相关 否 一般绩效指标 承担关键绩效指标的岗位 公司内部岗位 不承担关键绩效指标的岗位 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的,因此,绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述●假设一个公司的管理层级分为四级: 董事会、总经理、部门经理、一般员工, 绩效考核指标体系如下表所示: 绩效考核指标体系 岗位层次 整体的考核指标分类 针对具体岗位的考核指标分类 (平衡计分卡模 总经理 KPI (平衡计分卡模式) 式) KPI (平衡计分卡模 、 部门经理 KPI 1 KPI 式) 2、KPI,一般绩效指标 1、KPI 一般岗位 KPI,一般绩效指标 2、KPI,一般绩效指标 3、一般绩效指标(二)平衡记分卡 1.什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2.“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 组织内外部群体的平衡 3.平衡记分卡的作用 ①评价手段 ②企业战略管理手段 ③表达和理解企业战略的方式 4.平衡记分卡举例 ①财务指标:销售额、利润率 ②客户指标:大客户满意度、投诉率 ③内部经营指标:产品合格率、生产计划完成率 ④学习、成长指标:员工平均内外受训时间、 员工满意度、离职率、 二、KPI体系的建立 KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体 KPI体系的确立过程: 制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 制定企 业的发展战略该公司的战略目标是,专注于传统园林建筑,做专做精,做专做强做大。 分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素,经分析研究,确定为利润、销售数量,成本,开工面积、竣工面积,技术水平、工程质量五个方面。 确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的,首先应确定企业的KPI,即一级KPI;然后采用因素分析法确定部门的KPI,即二级KPI;最后确定基层的KPI。 某房地产公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素 公司级KPI 部门级KPI 1、利润额 2、人均利润利润 3、投资收益率 4、利润增长率 1、销售收入销售数量 1、销售收入 2、销售计划完成率 3、资金到帐率 1、工程预算控制成本 1、工程建设成本 2、决算审计 1、规划进度开工面积、竣工面积 1、生产计划完成率 2、施工进度 3、延期天数技术水平 1、采用新技术 1、采用新技术 1、质量投诉工程质量 1、工程质量状况 2、质量事故关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法其步骤是: 成功关键因素分析 KPI 要素分析 选择和确定KPI 某旅游公司分公司一级KPI表 KPI因素 KPI要素 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期接待人次 当期营业收入市场领先 新增客户数量 市场拓展能力 新业务营业增长率 品牌影响能力 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 客户满意度客户服务 每团次客户投诉数量 客户资源管理 客户档案管理 回款速度、期限 应收帐款 呆帐、坏帐数量利润增长 办公费 费用控制 业务招待费 纯利润 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 人员 干部输出数量组织建设 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数第五节 考核标准 一、考核指标与考核标准 考核指标: 指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价“什么”的问题 考核标准: 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ,     其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成      “多少”、达到“何种程度”的问题 基本标准: 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的 水平,是每个被评价对象经过努力都能够达 到的水平二、与工作结果指标相关的标准(一)定量标准定量标准通常用数量区间来表示,例如: 定量标准 考核指标 评价等级 A B C D 计划产值完 成率 110%以上 103%-110% 98%-102% 98%以下 (二)定性标准 定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的程度进行描述,例如: 定性标准(概括性描述) 考核指标 评价等级 A B C D 半年完成中 半年完成中 半年完成中 未完成半年 期财务分析 期财务分析 期财务分析 报告或年度 报告,年末 报告,年末 报告,年末 报告 完成年度财 完成年度财 完成年度财 务分析报告,务分析报告,务分析报告, 财务分析 报告能指出 报告能指出 报告能指出 问题并提出 问题并提出 问题并提出 改进建议, 改进建议能 改进建议 按财务报告 被采纳 指导工作取 得明显经济 效益 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准(逐条描述) 考核指标 考核标准 1、每月底30日按时发放工资 2、日常收支、现金日清月清,报销现金、银行存款 单据100%准确帐 3、领取支票进行登记,并每月及时 与银行对帐三、与工作态度指标相关的考核标准 (一)设问提示式标准 设问提示式标准 考核要素 标 志 标 度 1.合作意识怎样? 优 良 中 差 2.见解、想法不固协调性 执吗? 3.自我本位感不强 吗? (二)评语式标准 1.积分评语式标准 积分评语式标准 要素 分值 考核标准 1.掌握本部门人员的长处,合理安排得1分。 2.能够注意培养人才得1分。 3.能够识别人才,有选拔干部成功之例得1分。用人能力 4 4.一二把手之间相互尊重,共事较好得1分。 (4项得分累加)2.期望评语式标准特点:用相应的期望评语作为各档次的标准,这种标准制定起来相对比较容易,但各档次之间界限比较模糊,不易评价。 (三)方向指示式标准 方向指示式标准 考核要素 标 志 标 度 主要应从应聘者 所从事工作的业 务年限、对工作 业务经验 优 良 中 差 的熟悉程度、有 无工作成果等方 面考评(四)行为特征标准 行为特征标准也叫行为化标准,例如: 服务态度考核标准 考核项目 考核要素 考核标准 A.对一般客户能按服务规范服务,对不礼貌 的客户能以礼相待,对无礼取闹的客户能 晓之以礼。 B.对一般客户能按服务规范服务,对不礼貌 的客户和无礼取闹的客户能保持克制,态 服务态度 文明礼貌 度平和。 C.对待一般客户态度和蔼,不消极应付,举 止大方,说话使用礼貌用语。 D.对客户态度恶劣,消极应付,语言粗鲁。四、岗位绩效标准的制定 ● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上,在专业人员的指导下,由岗位的直接上级和岗位任职者协商制定 ● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明,具体过程如下: 开展工作分析,编写工作说明书 确定绩效标准制定人并对其进行培训 制定岗位绩效标准 (一)开展工作分析,编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核,实际上是将岗位的重要职责为考核 内容,针对每一项重要职责制定考核标准,因此,工作分析 就成为这项工作的起点。 在工作说明书中,职责要按重要程度逐条列出。 某公司行政人事部秘书岗位职责 1.负责公司文件的归类、整理、存档工作; 2.负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3.负责公司劳动、综合统计工作; 4.参与公司证照的年检; 5.负责公司与上级单位之间的部分联络工作。(二)确定绩效标准制定人并对其进行培训 ●绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定,而且要 获得双方的认同。 ●因此,要对全体制定者进行培训。 (三)制定岗位绩效标准 1.确定考核要项 ●考核要项即岗位的重要职责,根据一般经验,考核要 项的数量以3-5项为宜。 ●考核要项应当是职责的提炼,即用简明扼要的短语 来概括职责的内容。 某公司行政人事部秘书岗位考核要项为: 文件档案管理 合同管理 统计(共3项) 2.将考核要项按重要程度分为ABC三类 A代表非常重要,B代表重要,C代表比较重要。 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。3 .确定绩效标准绩效标准一般分为以下几类: ①量的标准:即在某一时间内必须完成的业务量; ②质的标准:即完成业务的准确性及水平; ③时间标准:即完成业务的时间要求; ④作业状态:即工作的程序、方法。 制定绩效标准要遵循以下原则 :① 标准要合理 ② 标准经协商而定,获得上下认同 ③ 标准要尽可能具体且可以衡量 ④ 标准要定期修订 (四)部门经理、人事部门审核 1 .部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核, 然后交人事部门 2 .人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部 门进行修改 3 . 岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内 岗位绩效标准表 部门:行政人事部 岗位: 秘书 制定日期: 2003年4月 重要考核要项 考核标准 程度 A 1、文件分类清楚,有目录; 2、文件及时归档,每月对归档文件核对一次;文件、档案管 3、不得随意将文件外借,借重要文件要写借条,理 借条必须由上级领导签字; 4、每周对借条清理一次; 5、文件、档案不得丢失。 A 1、按质量体系认证标准对每份合同编号登记,随合同管理 到随编; 2、合同不得外借。 B 1、每月10日前按财务报表数据报送经济指标报表;统计 2、每周至少登记一次统计台帐,并保证数据真实 无差错。备注制定者:郝云 第六节考核要素(指标)的量化 一、加权(一)加权的方式 一次加权 考核内容不分层次 两次加权 考核内容分层次(二)加权的方法 1.主观经验法:一般是指考核方案的设计人员 根据其经验进行加权 2.ABC分类权重法:将考核指标分为ABC三类,分别赋予权重值,然后计算各指标的权重系数 3.专家调查权重法 步骤: ①确定各要素的等级与权重数值 ②选择若干位专家,每位专家分别确定各要素的权重数值。 ③计算每个要素的平均权重数值。 ④计算各要素的权重系数。 ⑤按权重系数分配总分。 专家调查权重法示例 考核 专 家 专 家 专 家 专 家 专 家 权重 平均 权重 调整 要素 一 二 三 四 五 总计 权重 系数 后系 数 要素 3 3 4 4 4 18 3.60 0.35 0.35 1 要素 3 3 4 2 2 14 2.80 0.27 0.25 2 要素 2 2 3 3 2 12 2.40 0.24 0.25 3 要素 1 1 2 2 1 7 1.40 0.14 0.15 4合计 ----- ----- ----- ----- ----- 51 10.20 1 1 4、层次分析法 基本思想:层次分析法是一种多目标决策的方法。 斯塔重要性等级表 相对重要性 定义 说明 1 同等重要 两者对所属测评目标贡献相等 3 略为重要 据经验一个比另一个测评结果稍重 要 5 基本重要或高 据经验一个比另一个测评结果更为 度重要 重要 7 确实重要 一个比另一个测评结果更为重要, 其优势已为实践证明 9 绝对重要 明显重要可以断言为最高 2、4、6、8 以上两相邻程 需要折中时采用 度中间值 举例:假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因素所决定,因而将上述三个因素作为考核指标;三个考核指标又分别由若干子因素决定,比如工作态度由责任心、协作性、纪律性三个因素决定。我们将权重的决策过程分两步:先确定工作业绩、工作态度、工作能力三个指标对员工绩效的重要性;再分
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