(某500强大型金融集团绩效管理业务流程)

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1、关于组织2007年度绩效考核和2008年度绩效问责计划编制工作的说明集团人才绩效管理部2007年12月107年绩效问责考核工作08年绩效问责计划工作绩效管理关键时间点跟进下属绩效管理员完成直线主管培训;完身自身负责人群培训12月24日1月11日1月15日1月24日1月31日2月29日2月5日审核下级绩效管理员排名组设置并完成审批、启用上报PS系统排名汇总报表；上报本单位《员工绩效结果汇总表》完成排名结果开放以及绩效考核结果反馈面谈.HR客户代表上报08年问责计划面谈行事历子公司一把手、集团经营性部门负责人问责计划定稿确认子公司班子副手集团综合部门长（非经营性部门）及副手问责计划定稿问责计划系

2、统内导入并经考核人确认通过汇总打包上报子公司班子、集团总部部门长08年问责计划22007年度绩效问责考核工作3年度考核起始时间2008年1月1日2007年度绩效问责考核开始1月31日前在PS绩效系统内完成考核排名2月29日前完成绩效结果开放及反馈面谈工作4考核核心工作做好相关人员的培训工作；推动A、B类干部准备考核资料，通过PS填写总结；各子公司对子公司班子组织问责总结面谈；各级HR绩效管理人员应当认真做好PS系统配置。5绩效排名指导原则严格控制绩效等级分布结构，确保区分不同绩效水平员工；比例分布横向排名必须通过排名的方法，对员工做出横向比较及具体评价；结果导向员工在考核期间的绩效表现是排名

3、的主要依据。6考核组合并成排名组要求根据汇报线、业务关联度，就近合并；不同职级类别的人员分组进行排名；不同业务类别的人员分组进行排名；排名人对被排名人有充分了解，最终排名人与被排名人管理级别不超过两级。7绩效等级名称及比例分布规则适用范围：公司各级内勤人员绩效问责考核等级名称及具体比例分布:等级区间A+A-B+B-C或C-比例20%20%30%20%10%根据不同等级比例要求计算具体人数时，采用截尾取整法；排名后10%人员默认为“C”级，排名人评估被考核人无法胜任现有工作的，评为“C-”级；“C-”代表“不胜任”，其它各等级无任何定性评价含意。8年底考核的各方职责各级下属（B类以上人员）通过

4、PS绩效系统提交个人年度总结；直线主管评价员工年度绩效，评定绩效等级,与其面谈，反馈考核结果；企划部门协助提供相关数据供考核人、排名人参考；协调组织所在单位各级主管的PS培训；组织年底考核流程，按进度完成相关工作。各级人力资源客户代表92008年度绩效问责计划编制工作10编制绩效问责计划的人员2008年起，全系统所有A、B类干部必须制定绩效问责计划；2009年起将绩效问责管理扩展至部分关键岗位C类人员。11绩效问责计划的形式按计划周期A类人员必须制定三年问责目标B类员工至少制定2008年度问责目标按计划内容关键工作计划被问责人主要工作方向，应当充分确保KPI指标的达成KPI指标被问责人所负责

5、的必须达到的、量化的关键业绩指标详细行动计划根据关键工作计划分解细化，确定详细的工作内容绩效问责计划通过PS绩效管理系统确认后生效，一经确立，原则上不得调整12各级企划、人力资源部门协助单位主管审核、确认部分人员KPI问责指标考核双方根据公司整体经营目标，讨论并形成被考核人绩效问责目标初稿考核双方形成定稿并提交PS绩效管理系统，完成系统内审批备案绩效问责目标的审批流程全系统完成绩效问责计划确认的规定时间：1月31日。12313THEEND14