大润发杀手锏

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1、大润发的低价“杀手锏”解码大卖场比拼价格，时时锱铢必较，仿如“家常便饭”，中国大多数老百姓喜欢对“超低价”的欢迎程度，也是各外资零售企业当初所始料未及的。因此，任何一家外资零售企业若想在中国零售市埸有所作为，不得不在“平价”政策上做文章。近年来大润发在国内零售业界以“低价杀手”著称，就连一直占据国内外资零售业排名榜多年的法国零售巨头家乐福，也不得不停下来认真地研究他的竟争对手。家乐福数年前，曾在上海做过一次市场调查，他们对1000多种商品与大润发进行比较后分析发现，原来家乐福大部分售价均比大润发还要便宜！但大润发的价格形象在顾客的心目中却反而好于家乐福，即顾客反而认为大润发的商品价格更低，这是

2、为什么呢？第一，价格“磁石”，赢得口碑。大润发善于选择与家乐福不同的、更多的提供中低档品牌商品的供应商，巧妙地避开正面的竞争，这些中低档商品主要集中在百货等非食品类商品，而例如“可口可乐”等大家熟知的品牌商品价格非常透明，很难选择其他供应商；但在非食品的商品选择上，许多品牌知名度较一线品牌明显低，消费者很难比较，正是利用这一点微小的差距，使得大润发能长期保持低价形象。因此，大多数顾客认为大润发的商品价格普遍低于家乐福，这正是大润发的“价格磁石”发挥了作用，能够吸引更多顾客的最关键因素。第二，联合采购，保证低价。大润发清楚假如在成本控制和采购量及谈判技术等方面，他们不可能比沃尔玛、家乐福做得更好

3、，于是，2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚(Auchan)集团合作，大润发藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与与价格，提供更优质且价格具非常有竟争力的商品。第三，查价小组，快速变价。大润发每店都配备六七人的专业最快速反应的“查价小组”，每天抽出千种顾客常购品项，进行方圆5公里内的竞争对手市场调查。随时掌握竞争对手的最低价商品价格，并自有一套独门的“KISS”战略，即"Keepitsimpleandstupid."这点对于本土零售企业绞尽脑汁节省人力成本似乎背道而驰，但就是这个查价小组在门店五公里范围内展开竟争性市调，然后经市调变价后计算机系统会自动更新产品的毛利率

4、。由于商品毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度，大润发确保其价格持续具有市场竞争力。第四，源头采购，低进低出。当本土零售业大打价格战时往往是让众多供应商参与进来，然大润发则不同，其大胆采取“包养”政策，如对大米、猪肉、水果等民生必须品，如猪肉的供给量和需求量更大，仅华东地区每天就至少消费量400公吨，合5000头猪，大润发干脆把扬州一整座屠宰场都买下来。最大目的就是缩短供货商到消费者之间的价差，确保“低进低出”。笔者以一个生产酱油的厂商为例，其500ml的酱油正常售价为每瓶8元，卖场的竞争品项售价为每瓶5-15元，大润发的采购谈包货时（一切费用全免且不退不换）的售价低至每瓶3.9元，此价

5、格很有竟争优势，然后再进行广为宣传，原价8元/瓶，现价3.9元/瓶，限时限量销售，酱油属于日常用品，顾客看到折扣这样低，当然得疯抢了。当然，大润发有今天的成功，绝不仅仅是因为他成功做到了“低价杀手”或仅仅是让顾客感觉到了他的平价形象这么简单，这还只是其冰山一角，或者说只是其一种拳法，而单靠这种"拳法"当然是无法战胜所有对手的,因此，大润发的拳法决不是单一，而是多种优势构成的"组合拳"。正如沃尔玛多年来一直实施的"天天平价"也将面临改弦易辙,便可得知天天低价这味“仙丹灵药”现在已经无法为我们零售企业增加“功力”了。大润发能够在国内零售业狼烟四起、群雄逐鹿的当下，能够超越多年占据世界零售排名第二的

6、家乐福，占据国内外资销售额“一哥”的位置！笔者，认为这当然不是偶然，他的成功有着多方面的因素，在这里不作赘述，详见本人的《双料冠军：大润发的秘密武器》文章，但大润发作为台资企业，与国人可谓同根同源、同文同种，他比外资更了解中国的老百姓的消费诉求，就单这一点来说也是任何外资无可比拟的天然优势，无论外资的本土化程度有多高，这一点是勿庸置疑的。