点评商业案例

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1、点评商业案例：真实的商业世界真实的商业世界精彩万分，利益纠葛、观念冲突、人性善恶，一切世间万象都能够在真实的商业世界中折射。因此，解读纷繁复杂的商业案例，探寻事件背后的动因，变化背后的变化，是一件充满挑战的工作。长江商学院密切关注发生在这个真实的商业事件中值得探究的事件与变化。2007年，长江的学者持续关注这一年最重要的商业事件：达能与娃哈哈纷争背后所折射的利益失衡；戴尔在中国的分销试水；安踏、百丽实践所代表的中国制造业超越之路；中国金融机构参股顶尖跨国金融机构的尝试等等。正是通过这些个案研讨，我们才得以建构起对2007年中国商业社会变迁的框架性直观认知，去了解一个真实的商业

2、世界。达能娃哈哈纷争（在达能与娃哈哈的纷争中）合资双方的利益诉求才是矛盾的根源，而它随着时间而变化。当初，娃哈哈景仰达能的国际威望，倚重达能来打破国有股垄断；达能看中的则是娃哈哈的潜力，在通过并购和联盟整合中国饮料业的大战略里，娃哈哈是枚重要的棋子。11年间，达能按部就班地施展自己的整合战略，但没有想到众多投资成效不彰，唯有娃哈哈一枝独秀，无形中对其依赖日甚。反观宗庆后，在娃哈哈成功改制后，对达能的态度也发生了很大的转变。几次经营上的争论(如非常可乐)都以宗庆后的胜利而告终，而达能经营的乐百氏则每况愈下。凡此种种，都使得达能头顶的光环不复闪耀。也使得宗庆后认定，如果摆脱达能，

3、获得的利益将会更大。至此，长期联盟经常遭遇的一个局面出现了：双方的互相依赖度发生严重失衡。为了达到新的平衡，不可避免地要有一番明争暗斗，结果也许是产生新的合作方式，也许是双方就此分手。在清楚达能对合资企业不会放手后，宗庆后就树立了很多非合资企业，意在使娃哈哈的品牌利益最大化。不管是如何的股权分配，亦不管是合资之后的明争暗斗如何激烈，都是以合资双方的利益诉求为导向的。因此，平衡利益并迅速为适应新的利益格局开创新的合资模式对于中国企业来讲显得尤为重要。（《失衡的利益联盟合资视角下的达能娃哈哈之战》，滕斌圣，9月号《北大商业评论》）戴尔试水分销还没有一个企业，至少是在电脑这个行业里

4、能够同时把直销和分销做好，这是一个所谓世界性的难题。我们看联想的历史，它有过几次转换，有一段时间以直销为主，又变为分销为主，有时候又会掉头过来。是不是能够做到两手都强，以前迈克·波特有一个基本的理论，成本领先战略和差异化战略是不可能两边同时进行的，要不然就会两边不靠，两边都做不好。这个思路这些年来也受到了很大的挑战，但我们觉得这也是值得深思的，或者从直销分销这方面来看，多少也体现了他的想法的正确性。戴尔也是完全认识到这一点，前几年他在中国也很痛苦，为什么呢？一方面他认识到在中国这样的市场，他的全直销模式是受到很大挑战的，因为中国跟美国比起来恐怕更需要用分销的方法，到店里看得见

5、、摸得着，如果有什么问题可以直接拿回来修。真正考验的还是在长期，因为现在找一根拐杖帮助你可以，但你要走很远的路，要迈开步子来走，这根拐杖有可能成为你的累赘，你怎么样处理人和拐杖的关系，也就变得非常关键，就像我们刚才提到的左右互搏的问题。现在是在很小的范围做，辅助的作用肯定大于妨碍的作用，但两个真正做到一定规模时，那时候才开始成为真正调整的时候。（《滕斌圣：戴尔直销不是180度的转变》，8月11日网易科技）安踏的超越之路耐克公司创始人菲尔·奈特在谈到竞争对手时曾指出，“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”我们从耐克与锐步、耐克与阿迪达

6、斯之间的竞争可以得出一个结论：对于模仿耐克公司的确是追赶它的有效策略，而要想超越耐克公司却并非一成不变的套用奈特所认定的一切。由于中国体育用品市场未来的竞争会进入激烈状态，跨国公司与本土企业将可能相互侵入对方所控制的细分市场。因此，能够在针锋相对的市场竞争展开之前有效布局渠道，并形成较强市场控制力的公司，将会赢得一定的先发优势。从安踏公司零售业务拓展战略及上市后融资计划来看，其在零售业务的扩张成效，将会提升其在中国本土体育用品市场的控制力，进而有可能影响到全球各体育用品厂商在中国市场的竞争格局。对于安踏来讲，有效的市场控制力将成为其运用市场杠杆颠覆产业竞争格局的有效武器。（《

7、安踏：从模仿到超越的机会》，项兵，11月号《长江》）百丽模式百丽公司所属行业是“中国制造”的典型代表。百丽公司之所以备受全球投资者青睐，基于其独特的商业模式——在立足制造基础上，积极向产业链下游拓展，建立起独立的零售渠道。百丽公司基于产业链纵向一体化的竞争策略使其从中国制鞋行业脱颖而出，在非主流制造领域取得了突破性进展。它的商业实践为中国本土制造企业应对全球化挑战提供了一条可供借鉴的新发展思路。可以说，蓬勃发展的中国市场依然是本土制造企业重要的战略资源。从产业链上而非单纯的制造环节寻找最有效的（市场）突