稻盛哲学会走多远

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1、稻盛哲学会走多远？作者：沈凌莉来源：价值中国2010-05-21问：您在文章中说到“在过去10年，德鲁克武装了我们的头脑；在未来10年，稻盛和夫将充实我们的灵魂”，怎么理解二者的差别？白立新：德鲁克是一位学者，是先知者，他以他的洞察力和远见告诉我们什么是管理，什么是企业，怎样管理你的客户。德鲁克给予我们的更多是知识，是用来学习的，要用大脑；稻盛和夫是一位先行者，他在日本最南端的一个偏僻的山沟里成长起来，最初什么也不懂，什么也不会，靠实践摸索，摸爬滚打，体会到了很多做企业、做企业家的真谛。所以，稻盛和夫的思想是用来修行的。要

2、用心去体会才能知道他一路的艰辛，方能从他的历程中得到有益的启示。所以他一直强调人生就是不断地修炼我们的灵魂，要不断地反省，排除利己树立立他的思维。稻盛和夫的思想是直指人心的。他们的站位和角色不一样，德鲁克是一位旁观者和学者，稻盛和夫是一位实践者。问：您理解的“稻盛和夫的哲学”是什么？白立新：稻盛和夫推崇“敬天爱人”，我对他的理解是“自立利他——自立则生，利他则久”。作为企业，我们必须考虑股东和员工的收益，必须考虑客户和周边供应商，某种程度上还是以我为中心的。只有这样，才能把这个企业做到盈利和不断发展，股东高兴，员工高兴，客

3、户也高兴。这其实就是一种自立，你有着一份自立的追求时，企业才可以生存发展；但为了做的久，就必须更长远考虑到社会和盈利之外的因素。自利是人的本性，自利则生；没有自利，人就失去了生存的基本驱动力。同时，利他也是人性的一部分，利他则久；没有利他，人生和事业就会失去平衡并最终导致失败。问：为什么卓有成效的人当下的目的性并不是很强？白立新：这段时间花了很多时间在拜读稻盛和夫的书，得出的结论很简单，真正有成效的人都是能够超越眼前的既得利益。因为多数人我们只能看到眼前一米远的地方，但是稍微能看到十米远的地方，那一定就是个成功者。当他看到

4、十米远的时候会忽略眼前一米远的利益，一直致力于十米远的目标。问：您在《做CEO，一定要有“江湖感”》中提到稻盛和夫式的沟通。“稻盛和夫认为，老板与员工在办公室很难有推心置腹的沟通，没有沟通就没有信任，也就没有关键时刻的卖命。于是，他就经常在下班后与员工一起喝酒，喝得晕晕乎乎的时候，老板与员工的边界就模糊了，有些话也就可以敞开来讲了。这种非正式的沟通帮助他解决了许多正式的难题”。您怎么看待情感账户的建立和作用？白立新：稻盛和夫式沟通是基于他自己的经验。因为他是学工程师出身，这类人常常更多是有兴趣研究一个事情，而对于人性洞察就

5、不是很深刻。所以，一开始他吃了很多亏，发现许多事情跟员工沟通起来有障碍。比如，这件事说出来，因为东方人大都不太愿意否定别人，所以大家嘴上说——是的是的——但实际上心里并没有真正理解。后来他感觉打破这种隔阂的最好方式就是借助日本文化，比如下班之后大家去喝酒，喝得酩酊大醉的时候，酒壮怂人胆，大家可以更好地做沟通。稻盛和夫推崇的还是大家心与心的交流，在情感上建立彼此的信任。他认为人心是最容易变的，但一旦建立起心与心的联盟和共同认知的时候，它又是最坚固的。所以他一直相信心的力量，当你内心有一份强烈的愿望，当你以诚实的心思对待合作伙

6、伴和员工的时候，会得到超乎寻常的回报。这份回报远远比物质上的激励更加可靠。所以他在感情账户上花很多时间去投资，这既是一种技法，其实也是他的一个心法，这两者是结合起来的。问：您怎么看待契约精神？为什么有时无形的契约反而更有效，过分强调有形契约为什么往往会适得其反？白立新：我想举一个例子，就是稻盛和夫对京瓷的管理机制。他将京瓷内部分成3000个小的单元，叫阿米巴。每个小单元就是个30-50人的小团体，小团体目标比较明确，打破了大锅饭变成了小锅饭。在这种状况下，大家彼此都有责任，都很敬业，共同去承诺。团队的积极性得到很大的发挥，

7、内部协同性也很好。这种阿米巴内部的机制，既是大家之间明确的契约关系，同时也容易促进小范围内大家心与心的信任。同时，稻盛和夫也认为3000个阿米巴都是独立的，如果互相之间不管别人，整个京瓷就是一盘散沙。所以他也非常注重每个阿米巴的负责人除了有利己之心之外，还必须有利他之心跟其他阿米巴协同。3000个阿米巴的负责人都是京瓷的核心骨干，稻盛和夫一定确保这些核心骨干每个人都认同他敬天爱人的思想。这个时候仍然需要一些合适的激励机制，但京瓷基本上不会在物质利益上做很大的变动。他觉得这个方式是不长久的，仅仅通过奖金不但没有满足人们对物质

8、的追求，反倒刺激了大家对物质的欲望。当大家对物质追求的欲望太强烈的时候，其实对达成事业和使命就会有背道而驰的作用。所以，从小的阿米巴到整个京瓷，可以看到他既强调契约精神，同时也强调在契约精神之外的大家共同的信任、愿景、使命感和价值观，这些看不见的东西能被大家共同认同的时候，就是众志成城，这种效果更强烈和