cvm(p)解决问题及对策

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1、解决问题及决策时间:二OO一年二月二至三日罗氏(中国)有限公司培训及发展部地点:北京凯莱大酒店1明白如何有系统及逻辑地分析问题、作决策及处理潜在问题或良机的方法把上述的方法应用在实际的工作上轻松愉快了解过程管理的重要性2时间安排3学习练习反馈应用课程形式45知识爆炸年代1750-1900知识增2倍1950每10年增2倍1970s知识增3倍1990s?6名言吾生也有涯而知也无涯,以有涯除无涯殆矣,而以为知者殆而已矣。71.过程管理为了达到最终的结果而采取的一系列的活动。1.1来龙去脉1.1.1过程(Process)81.1.2生产过程原材料铁塑料玻璃橡胶过程组装铸模生产质检测试制成品铁罐91.

2、1.3管理过程输入信息知识判断经验过程收集信息分类信息组织分析确认数据[思维过程]产出因果分析解决问题潜在问题分析101.1.4改善思维过程选择最佳或最具价值的资讯控制产出好的产出=好的输入好的过程+111.1.5公司利益减少返工重做更有效的沟通提高生产率节省财力与时间提高利润良好的企业形象员工更具才能更多的转介121.1.6个人利益提高自信度能更好地处理工作更多的工作满足感减少决策失误机会能有时间做其它事情解决因文化背景不同引起的矛盾减少工作压力避免办事结果与老板的意图反差13目的:发现引起偏差的原因基本步骤:1.3因果分析(ProblemAnalysis)确定差距描述现象综合分析假设测试

3、决定行动效用:避免对人不对事避免妄下定论14}现状常态负偏差成因什么是问题15发票有问题反应管理部:发货部:销售部:员工:需要增雇人手改善电脑设备发票经常出错的原因鸡蛋里挑骨头16作因果分析前,先了解什么发生了偏差,如:1、谁或什么事?2、偏差的幅度有多大?答案:5000元以下的发票晚了15天送出。17因果分析(技巧比较)电视机电视机没有声音、图像问题是什么、不是什么与以往及其它电器作比较寻找电视机没有声音、图像的最可能原因中医望闻问切因果分析确定差距描述现象综合分析假设测试18明确地界定问题什么?-发票为什么?-不太确定,也许是电脑出了问题。何时?-这一季。如何发现的?-在开会时。在哪里?

4、-会计部。谁的责任?-会计部门员工。以上这些资讯实在太概括化,对实际问题帮助有限。19例子什么?-所有1000元以上的家具产品发票都晚了10天送出。为什么?-原因不明。何时的事?-今年3月1日起迄今。如何发现的?-在1999年3月30日的会议上,由发票组组长提出的。发生在哪里?-会计部发票组。谁的责任?-发票组中负责1000元以上家具产品的员工。201.3.1描述现象(Description)是不是本质什么哪些单元/物体有问题?出了什么问题?问题还可能是哪些单元/物体,然而确非如此?还可能有什么问题,但是没有?21是不是位置哪里有问题的单元/物体在哪里能发现/注意到/察觉/上报?在哪些单元/

5、物体/事件上,哪里是问题出现的地方?哪里没有发现/注意到/察觉/上报问题?在哪些单元/物体/事件上,哪里是问题没有出现的地方?22是不是时间何时何时初次察觉到问题?在生命(life-cycle)/操作周期的何时察觉问题?问题的模式是什么?还可能在何时觉察到问题,但是没有?还可能在何时看到问题,但是没有?还可能是什么模式,但是没有?23是不是范围多少多少物体/单元有问题?在同一个物体/单元上有多少问题?问题范围有多少?趋势怎样?多少物体/单元可能有问题,但是没有?可能有多少问题,但是没有?问题范围可能有更多/少,但没有?趋势可能是什么,但没有?241.3.2综合分析(Analysis)利用专业

6、知识及经验来分析问题的成因。25比较方法:比较问题与非问题间的本质、位置及时间等方面的明显的或独特的差别(differences)。寻找转变的方法:这些差别各自发生了什么变化(changes)?261.3.3假设(Hypothesis)在研究差别和/或变化时,或用经验及专业知识,所得出的问题起因的假设是什么?27原因可能不止一个,汽车零件下降20%的原因:送来的材料(金属棒线)有瑕疵。品质标准(体积的可接受度)变严了,造成零件产品淘汰量增加。有谣传(不知从何而起)工厂冗员过多,造成员工士气低落。品管部增加抽检数量,致使不合格产品率提高。28根本与助长问题的原因:根本:品质标准变严格,但工厂机

7、器设备老化陈旧,很难达到新的品质标准,以致合格率下降。助长:1、生产量降低士气低落2、有瑕疵的材料只用于一天的生产3、质检员抽验频率增加较高的不合格率291.3.4总结(一)逻辑路线程序提问确定差距描述现象综合分析差距在哪里?问题是什么/不是什么?问题在哪里/不在哪里?是何时/不是何时看到问题的?问题的范围是多少/不是多少?有什么差别/改变?30逻辑路线程序提问假设有哪些可能的成因?测试每一成因对描述的符

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