集团管控必经四部曲

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1、集团管控必经四部曲集团管控必经四部曲面对经济全球化和网络化的持续升温，中国集团企业如何建立自己全球化、行业化、平台化下的集团管控模式？对于众多企业家共同关心的这一问题，中国实战派咨询代表人物王吉鹏先生在2008全国电力企业信息技术服务大会上做了精辟阐述。其实早在2004年，王吉鹏4先生领导的任达方略管理咨询公司就系统地提出了集团管控模型，它的核心思想包含四个关键要素：第一是基于战略明晰基础上的集团管控模式选择；第二是集团的组织设计；第三是责权体系和核心流程；第四是业绩评价体系。这四个关键要素构成了仁达方略集团管控总模型的框

2、架，在这个要素基础上他们提出了集团管控总模型。一、选择管控模式根据仁达方略对集团管控的研究来看，目前国内的管控模式主要表现为四种。第一种模式是财务控制型，很多企业对于投资的企业，不参与经营管理，只是在董事会上参与决策，只做财务风险监控，以获取投资收益为主要目的，所以集团总部不需要很多的人，需要的人都是法律和财务人员。这种类型体现出非常强的分权化倾向。第二种是一种经营控制型，它是指集团公司对下属企业的人财物、产供销介入很深、管得具体，这样的企业是由它的背景来决定的。经营控制型体现出非常强的集权化倾向。第三种是战略控制型，它是

3、介于经营控制型和财务控制型中间体现出合理的集分权状态。所谓战略控制型是通过集团的发展战略来约束和控制下属企业，也就是只管大政方针，具体内容不参与了。第四种是战略设计型，它是从战略控制型演化出来的，战略设计型更接近于分权化的财务控制型，战略控制型更接近于集权化的财务控制型。所谓战略设计型是什么概念呢，就是集团形成发展战略之后，各个所属企业参照来做你的发展战略，然后报集团公司备案就可以了，体现分权化。但是战略控制型分两条线，一条线是集团公司形成整个集团范畴战略，包括集团企业下面板块的战略，然后交给你执行。第二条是你可以按照我的

4、大战略，我没有大战略你自己形成战略也可以，然后报集团公司批准。虽然，从全球范围来看，还有一种管控模式，翻译过来叫“金融架构师”，但它的生存土壤是金融行业的混业经营，在中国显然不会存在。王吉鹏先生同时指出，管控模式选择不是只能选择一种，还可以进行组合。二、集团组织设计集团总部定位的不同带来集团的组织设计、权利权限包括人数都基本持平。大家知道中国中信集团和中国光大集团，两个企业从性质规模上差不多，都是直属国务院的还是金融控股型的产业集团。但是光大集团总部43个人，中信集团总部287个人，为什么会有这么大的差异呢？管控模式和总部

5、定位不同。光大集团基本对项目企业采取一种财务控制型，放权型的，它只是通过股权管理，实行投资收益。他的总部有一些财务人员和法律人员，其他大部分都是外包。但是中信集团是战略控制型和经营控制型为主，所以它的总部需要很多专业化人才，而且它这种集权化倾向越来越严重，所以总部定位在集团化管理中也是非常重要的。4所谓集团管控，它的形式是集团管理与控制，它的本质是集团价值创造能力最大化，也就是通过一种手段让集团的整体效益、协同最优，是提升它的一种价值创造能力的体系。可以说集团管控体系就是集团价值能力创造最大化的体系。在集团管控里的总部定位

6、体现为什么呢？总部要具有协调和共享这项职能，其中就包括集团信息系统规划，这项重要的职能在集团总部，权利是不能乱放的。三、明确责权体系责权体系是指在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系。责权管理体系与公司的战略目标、法人治理结构、组织结构、业务流程紧密相连，同时构成集团公司的组织管理体系的一部分。它是实现集团公司总部和业务单元集权与分权相统一的有效手段。管理权限按照参与管理程度的高低，可以分为知情权、建议权、审核权和决策权4种。企业有部门职责，还有岗

7、位说明书，应该说责权已经规划的很清楚，建立一个责权体系意义何在呢？仁达方略认为，组织结构本身是静态的，它要动起来就涉及到流程，就变成一个动态的组织，所以结构和流程要配合。那么在每个流程节点上要体现为责权体系，比如说你做OA，你在这个节点要审批，你是有什么样的权利。因此，结构、流程和责权三者共同构成了组织，缺一不可。4四、加强业绩评价建立一套行之有效的大型企业集团绩效评价体系势在必行。目前，我国企业集团大部分采取的仍然是以财务指标为核心的绩效评价体系。该体系主要是通过一系列反映企业财务状况的指标评价公司的绩效。但随着信息技术

8、和通讯技术的发展以及全球经济的一体化，企业间竞争日趋激烈，竞争的焦点更多体现在市场份额、客户关系、雇员与顾客满意程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习及创新能力等方面，传统的财务指标衡量方法捉襟见肘。一是过分重视短期财务结果的取得和维持，容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为。二是财务绩效评