以战略管理的眼光看可口可乐公司

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1、以战略管理的眼光看可口可乐公司所谓战略管理，就是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。简单的说，就是企业制定其发展目标及资源决策的过程对企业战略的管理，包括战略制定和战略实施。一个公司的战略目的是创造价值来满足它的利益相关者的需要。一个公司要获得竞争优势，它必须比它的竞争对手创造出更多的价值。众所周知，可口可乐公司是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料(可口可乐排名第一，百事可乐

2、第二，低热量可口可乐第三)的二项，它的产品已经遍及世界每一个角落，不管从产品的市场占有率，还是顾客的口碑来讲，可口可乐公司绝对是一个成功的企业。可口可乐公司的愿景是在回报股东的同时不忘履行其企业公民责任，激励员工发挥自身潜能，提供推陈出新的产品，不断满足市场及消费者，建立双赢的合作模式坚定合作伙伴关系，成为全球企业公民典范。可口可乐公司的使命是令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让其品牌与行动不断激励人们保持乐观向上，让一切更具价值。其愿景与使命对企业的定位做出了准确地把握。可口可乐公司作为一个跨国公司

3、，它有着新企业不可比拟的优势。在全球化的趋势中，任何企业都不能避免愈来愈激烈的国际竞争。可口可乐作为新型国际市场的早期进入者，能够获得较大的市场占有率，并且对于晚来者来说有较强的竞争趋势，而且不仅在本土或在其他发达国家与发展中国家都存在着绝佳的发展机遇。我们就以可口可乐公司来分析一下其盈利的因素。1.做企业首先必须有考虑供应商的集中度，可口可乐公司的主打产品就是可口可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料，它属于碳酸饮料，主要成分为水，

4、糖浆，二氧化碳，磷酸，焦糖，香料(包含咖啡因)。显然，原材料的取得不受限制，所以它的生产有自主性，不必受到上游企业的控制。2.消费者议价能力，可口可乐在全球有4大合作伙伴：雀巢、麦当劳、宝洁、迪斯尼。再说，麦当劳只卖可口可乐的饮料，可见可口可乐在年轻人中间有绝对的市场。麦当劳的消费者也就没有别的选择，消费者议价能力其实是很低的。3.替代品，可口可乐公司的产品种类繁多，雪碧系列、芬达系列、酷儿系列、醒目，健怡无糖型可乐和果肉果汁型的果粒橙，市场上的饮料有很多。代替品也是随处可见的，但是人们却对可口可乐情有独

5、钟。其竞争对手有太多，只要是百事公司，百事可乐，汽水系列的七喜和美年达系列。4.同业企业的数量，做饮料的公司很多，因为其门槛低，但可口可乐公司长期以来都占据着饮料界的第一，其主要竞争对手是百事公司。5.互补品，可乐通常是吃快餐必不可少的饮料。可口可乐选择与麦当劳合作也是必然之举。再者，分析一下可口可乐公司的竞争战略。成本领先战略就是指以低于行业的成本水平向市场推出标准化产品，赚取超越竞争对手的利润。可口可乐公司的生产模式已实现大规模批量化生产，降低了每一个产品的边际成本，提高市场进入门槛，将许多技术不佳的

6、企业挤在门外，致使他们无法得到可观的盈利。可口可乐公司也通过跟物流公司的合作，将自己的产品运送到世界各地，也在不同地区设立了工厂，覆盖面之广，是很难被超越的。竞争激烈而残酷的饮料市场，可口可乐勇立潮头，靠的已不只是口味和神秘的配方，其独特的商业运作正在不断勾兑出取胜市场的新配方，以及其规模经济，降低输入成本，控制物流成本，创新产品设计，革新生产工艺。成本领先的战略能够获取更广阔的利润空间，也可吸引价格敏感的顾客，对抗竞争者的替代品，还能够有效应对价格波动。每瓶可乐的成本极低，还不到—美分。可口可乐不是资本

7、密集型产品，生产起来也不困难，更不费劳力，虽然它的生产过程高度保密。在产品到消费者手里之前，让从事流通的人先赚大钱。道理很简单，如果成本低，零售时就可大幅度加价。可口可乐具有能使人赚大钱的特点，多年来，凡同可口可乐打过交道的人都变得非常富有，其中包括瓶子制造商、股东、批发商，以及提供卡车托盘和自动售货机的人。这种效果使人们非常感激公司，而且也乐于对可口可乐事业做出奉献。可口可乐公司以成本领先但质量不降的战略打开了自己的市场，价格尚可接受，但服务与品质却不低档，它靠的不仅仅是价格，更是服务与技术。差异化指的

8、是一个顾客发现某一公司的产地提供那些价值，能够为商品或服务在一定程度上存在独特性，这种独特性使得该产品或服务更具吸引力，进而顾客愿意支付一个额外的价格。换言之，差异化就是能够理解顾客重视的是什么，要能够提供独特的哪些价值，商家能够为该价值提取一部分额外价格。差异化的优势在于能够产生较高的产品溢价，可口可乐公司以其低廉的生产成本生产出讨人喜欢的饮料，靠的不仅仅是苏打水这么简单，其产品背后的配方才是令人称奇的根源。你哪怕明知饮料的