《招聘与绩效师》ppt课件

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1、第一节招聘需求分析第二节招聘准备第三节招聘实施第四节离职面谈招聘与配置人力资源管理系统的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力拉力控制力推动力案例（招聘体系没有融合其他体系）某快速成长的民营企业，在发展中，发现企业花费大量的人力物力招聘来的人来的多，走得也多的现象向规范建立人才的招聘实现企业人才有效管理分析企业的六个方面：招聘，培训，考核，薪酬，绩效，素质等几个方向，我们发现企业招聘的人才素质总是不够高，招聘的人员不能够吻合企业战略因此决定从系统的招聘系统入手来解决企业问题分析招聘理念是指导整个招聘过程和活动的思想、

2、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。理念：招聘什么样的人？Microsoftn每一个面试者要同微软公司的5到8个人面谈，有时候可能要达到10个人。n唯智力论Motorolan注重应聘者的道德素质n高度评价直言不讳指出摩托罗拉存在某些问题的应聘者怎样挑选出合适的人，比你以后的培养和管理更重要；如果选错了人，再高明的管理技能也帮不了你。一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。——列奥.罗斯顿（招聘与录用）第六十七条华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、

3、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。我们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。（人力资源管理体制）第六十条我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。第一节招聘需求分析招聘概念：组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。一、招聘环境分析（一）组织外部环境1、经济条件：经济环境的变化带来产品和服务需求的变化，进而影响组织的人员需求 。2、劳动力市

4、场：劳动力的供给状况。3、法律法规（二）招聘的内部环境1、战略规划 对人力资源提出要求2、组织的财务预算3、组织文化、管理风格等（追求）第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。愿景　　战略　　结构　　人力资源企业战略决策、人力资源

5、战略决策和人力资源规划之间的密切关系：企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么变化？组织战略决策人力资源战略决策人力资源规划企业选择进行什么商业活动？企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？这些变化在什么时候以及在什么程度上进行？企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？企业现在的人力资源状况如何？必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何评价？企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？企业面临的人力资源的供给如何？如何协调需求与供给

6、之间的差异？企业应该进行的具体活动是什么？对结果进行评价？二、组织人力资源配置状况分析（一）组织人力资源需求变化原因：1、员工的自然流失造成2、内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求（二）招聘的目标：成功选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配成功的招聘过程：人与事的匹配过程二、组织人力资源配置状况分析二、组织人力资源配置状况分析（三）人员的配置1、人与事总量的配置分析人与事的数量关系是否对应人员短缺：首先内部调剂其次外部补充、招聘、借调、外包等人员过剩：转业训练、缩短工时、遣散临时工、对外承包劳务、提前退休或下岗、辞退、不

7、再续签合同等（三）人员的配置1、人与事总量的配置分析2、人与事结构配置分析根据工作的特点，安排相应专长的人去完成强调的是人员的类型分析企业人力资源实际使用状况图表见课本P45（三）人员的配置1、人与事总量的配置分析2、人与事结构配置分析3、人与事质量配置分析人与事的质量关系事的难易程度与人的能力水平的关系人与事质量配置不符的两种情况：一是现有人员的素质低于现任岗位的要求职业培训或降职二是现有人员素质高于现任岗位情况提升人才高消费的负面效应1、高才低用2、对文凭低的人才造成浪费3、为“高消费”支付的较高成本（三）人员的配置1、人与事总量的配置分析2

8、、人与事结构配置分析3、人与事质量配置分析4、人与工作负荷是否合理状况分析事的数量与人的承受能力工作负荷量与人力资源的承受能力负荷过重：