《内部管理诊断报告》ppt课件

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1、内部管理诊断报告高额垄断利润掩盖了江钻内部的管理问题组织机构问题人力资源问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系单一内部价格转移混乱内控体系问题对上海失控总部职能缺失职能分割职能薄弱考核单一化薪酬不合理虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理模式资料来源：北大纵横调查问卷62%的人认为公司内部主要靠人际关系协调关系62%59%59%的人认为公司员工害怕承担责任46%46%的人认为公司职能管理人员较为工作松散19%19%的人认为公司存在时间观念差的问题纵横调查表明人浮于事：人员结构中综合事务人员、一般办事人员32%的比例；机构改制流于形式：98年改制未作

2、根本性变化，机构变动仅增设证券部和投资发展部两部；横向协调依靠“哥们”关系：部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人关系，否则事倍功半；职能发挥不到位：职能的应用只停留在浅层管理；计划经济体制下的管理方式已不能很好适应市场竞争的苛刻要求上级未从效益最大化考核江钻江钻员工激励模式单一行政管理方式，下级人事调整常采用任命方式上级对下级的事务性管理事无巨细缺乏战略规划和经营管理体系管理模式僵化……主业务流程独立业务单位的管理计划控制体系组织结构治理结构集团管理体制江汉石油管理局用行政管理的方式干预企业日常经营法人治理结构没有理顺议案先交上级机构党政联席会讨论决定，

3、后做董事会决议上级领导意志决定公司的发展方向用上级行政领导的权威影响议案的通过/否决用国营企业事业财务大检查的方式检查上市公司公司章程中对董事会、总经理间权责匹配制定出明晰的规定授权负责董事会总经理重大事项决策权召集股东大会，执行股东大会决议1000万元以上的投资决策重要管理人员的聘任与解聘公司预算、决算公司组织机构公司经营管理权实施董事会决议公司正常生产经营管理工作1000万元以下的投资决策聘任除董事会任命以外的管理人员章程规定但实际现状表明，江钻总经理没有实质性的人事权、投资权江汉局用国营企业用工机制要求江钻内部循环用人，江钻总经理没有真正的人事辞退

4、权；总经理的提名权形同虚设，高管的人事任免权实际上完全掌握在董事会中实际中公司每一分钱的对外投资都需上报董事会批准江钻现状投资权人事权主业务流程独立业务单位的管理计划控制体系组织结构集团管理体制治理结构集团结构设计不明晰，不符合战略的要求总经理上海江钻承德江钻总经办人力资源部财务部投资发展部市场部研究开发部制造部信息资源部综合事务部新材料事业部浙江江钻珠海公司华工科技江钻集团管理现状结构设计不符合战略要求：九个职能部门中的八个为钻头业务服务的部门，只有投资发展部涉及集团管理职能；混合型集团公司，既从事钻头实际业务经营，又实行股权经营，集团管理职能与业务管

5、理职能没有分开；管理体制不能适应未来江钻多元化发展的要求现行体制目标体制以钻头业务为主的单一行业企业多种业务齐头并进的典型无关多元化企业组织结构职能式控股/持有公司公司管理行业的相似性高低公司管理的职能背景有关的经营经验（生产、市场、研究和开发）主要是财务上员工规模小大内部晋升的依赖性大小公司文化强弱多元化战略集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、产权管理、研究咨询四个方面产权管理部门证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作；咨询机构对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门；经营管理部门事业部及超级事业

6、部，独立核算、以经济效益为基本目标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合；职能管理部门对所有子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等，对公司资源进行日常管理，分类负责财务资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源垂直计划；集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计划、调配和优化财务资源人力资源信息资源财务部门实际只负责潜江；对上海外派总会计师，对总部无实际汇报关系；承德封闭运做，人力资源部门实际只负责潜江；公司内部信息资源的阻隔相当严重，壁垒森严；上海与潜江之间市场信息不共享，出现同投一

7、只标的情况；其他公关形象等集团没有统一管理；缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权管理部门上海江钻承德江钻珠海公司浙江江钻经营管理部门、产权管理部门江钻集团集团公司职能部门中缺少分行业归口的资源管理单位，造成责任不清，资源整合使用效率低；对战略规划部门缺乏应有的重视将战略规划部门设为二级部门，级别太低，直接带来日常沟通协调工作的困难级别低人员少待遇不高信息闭塞作为一家急欲迅速发展并进行多元化实践的上市公司，战略规划制订研究人员仅三四人，显然偏少战略规划部门作为企业发展极其重要的部门，应该给予优厚的待遇，以解决外部公平问题其他部门对战略规划部门的信息封

8、锁与壁垒，直接反映出战略规划部门在江钻没有得到应有的重视主业务流程独立业务单位的