《管理方法》ppt课件

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1、第五章管理方法小天鹅的末日管理法不同的公司有不同的管理方式。无锡小天鹅公司就有他独特的管理方式——“末日管理”。一、“末日管理”的理念“末日管理”是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，都要理解企业有末日、产品有末日，既不能把宏观的不景所作为自己搞不发的理由，民不要陶醉在一度的“卓越”里。市场是有限的，又是无限的，一个时期小天鹅的一种产品的市场是有限的，但一个企业的市场又是可以无限开拓的。即使这几年小天鹅发展了，民照样充满活力危机感，小天鹅今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是最不好的开始。二、“末日管理”的内容与动作小天鹅在“末日管理”念

2、的指导和支配下，在几个的实践中，形成了自己的一套新的经营管理方式，其基本内容和做法是：1、竞争就是争取消费者市场竞争就是争夺消费者。竞争就是与自己竞争、与时代竞争，而不是把同行作为竞争对手。小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了“危机”：(1)与国际名牌比——找出与世界水平的差距，争创国际品牌；（2）与国内同行比——学习兄弟企业的长处，保持国内领先；（3）与市场的需求比——目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉；（4）以已之短比人之长——努力避免一得自矜，警钟长鸣。2、参与竞争就是提高市场占有率企业出产的不仅仅是产品，还是质量和信誉；是广大消费者给企

3、业发了工资和奖金。今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现了“按订单生产”，成了“无仓库企业”。3、建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系全员化就是多让职工参与营销；立体化就是企业内部在生产、科技、营销、人事等方面面对市场发扬团队精神，参与市场竞争；规范化就是把行之有效的营销方式制度化。（1）企业内部建立了围绕市场的立体化；（2）其二、以规范化的管理来保证竞争力；（3）企业内部实行成品零库存的制度；（4）一业为主，立体化经营；（a5）注重营销管理；（6）注重服务，创造未来；（7）控制市场制高点，保持企业良性循环。4、建立了不断适应市场的人才开发机制

4、5、实施名牌战略，扩大经济规模，提高竞争力三、“末日管理”带来的收益1、小天鹅形成了独特的经营理念“小天鹅人”有个理论叫“产品三段论”，即产品的生命可分为三个阶段，工厂把产品生产出来、把产品销给商店、商店把资金回笼给企业这才是第一阶段（计划经济体制下的企业，只对产品生命的第一阶段负责，错误地认为资金回笼企业实现销售就万事大吉）；第二阶段是帮助客户动销；而让用户实际使用是第三阶段。他们强调质量和信誉，就是要对产品的“终身”负责。实际上，真正体现使用价值的，还得从第三阶段算起，它是产品实现“自我价值”的重要保证，是企业实现高附加值的基础。2、“末日管理”带来的经济效益小天鹅推

5、行“末日管理”后，经济效益大幅度增长，1994年销售收入达到7.6亿，实现利润1.3亿，比1993年分别增长38%、69%；1995年销售收入达到10亿，实现利润1.7亿，分别比1993年增长81%、12%；1996年销售收入达14.66亿，实现利润2.1亿，分别比1993年增长166%、173%。海尔的特色管理法海尔集团能够发展成为国家特大型企业集团，除改革开放给企业创造的发展机遇外，海尔管理的特色也是一项重要的原因。一、高科技高质量占据市场制高点海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而适应市场的需求，利用高科技创造质量。有了技术上的高起点

6、，才有质量的高起点。海尔集团明确技术创新三原则，即技术创新目标国际、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。二、不同的盘活方式海尔盘活企业有三招：1、投入资金，全盘改造；2、投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；3、以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这是一个奇招。在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施“企业文化”先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释“80/20”管理原则，灌输“关键的少数决定非关键多数”这个‘人和责任’的理

7、念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震撼。还是原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没流入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。三、国际星级一条龙服务海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施开发、制造、售前