团队建设与员工激励(一)alan

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1、团队建设与员工激励（一）什么是团队？团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任2促成高绩效团队1、明确的目标8、明确的职责和分工2、不拘礼节的轻松氛围9、共同领导…共担责任3、参与10、解决问题4、倾听11、外部关系5、正确对待不同的意见12、工作风格多元化6、共同决策13、自我评估7、开诚布公的沟通3制订目标的SMART原则◇制订目标有一个“黄金准则”-----SMART原则。◇SMART是英文5个词的第一个字母的汇总。◇好的目标应该能够符合SMART原则。4S（Sp

2、ecific）----明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。5M（Measurable）----衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。当然可能领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧，原因就在于没给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所

3、有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。6A（Acceptable）----可接受性定目标时，总希望越高越好，领导也有这种期待。但目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早说过了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。7定目标通常有三种途径：第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。第二种，自下而上，下属定，定

4、完后让领导批准。第三种，双方共同制定。无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。无论何种途径，心里应该有一个自己所希望的目标，然后象征性的征求一下下属的意见。8R（Realistic）----实际性目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观的估计了当前的形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、团队的环境因素等等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大的实际意义。示例：一位餐厅的经理定的目标是：早餐时段

5、的销售在上月早餐销售额的基础上提升。9T（Timed）---时限性目标特性的时限性是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。10目标设定需要达成一致的过程如果下属觉得他们是制定目标过程的一部分，他们更有可能会“接受”目标，增加对目标的认同感和责任感，并且这种达成一致的沟通过程本身就是归属与尊重层面的一种激励。11案例（1）Reasonable（合理性）香港地阶级观念特别

6、重，打工仔对上司的“尊敬”，我觉得其实是有点过多了。这些过多的尊敬，也宠坏了部分香港的老细，让他们觉得自己人是个土皇帝，顺我者生逆我者死，而且凡事不理好丑都可以随便差使下属处理。很多打工仔对上司所要求做妥的事情，都不敢sayno，更不敢提出异议。即使碰上上司一些无理要求，也只能硬食。当然，称得上是无理要求，自然爆镬收场。至于老细呢，一般都只会注重结果，对下属如何处理问题的过程都不感兴趣。到他们发现下属处理不到他们的要求时，自然大兴问罪，一个不好老脾，闹伙计闹到七个一皮。12我在想，伙计不敢sayno，大概是香港地的职场文化，早已深入民心，情况不容易随便改变。那么做老细的，假如不想经常爆镬

7、的话，那样就应该自我调节一下，落order给下属做事之前要先念一念，自己要求他们做的事，是否会超出伙计的能力范围。自己所要求的标准，又是否reasonable。可以预计的是，基于本地的职场文化，打工仔除非逼不得已才会鼓起勇气向上司sayno的，假如做老细，念也不念就将一些unreasonable的工作推到下属身上，下属又是不敢抗命的话，到最后，事情还是一样不会解决，结局也只会是一锅粥。不过，总有些上司，不介意事情最终变成一锅粥的。他