博鳌亚洲论坛、深圳发展银行案例分析

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1、博鳌亚洲论坛2008年6月3日深圳发展银行案例分析简介TPG是一家精耕细作亚洲市场很长时间的跨国投资公司全球排名前五位的跨国私募股权投资公司管理超过500亿美元的股权资产有150位专业投资人才遍布美国、欧洲和亚洲投资的50家公司拥有650亿美元收入和超过60万的员工亚洲市场最有经验的私募股权投资者1994年通过成立新桥投资开始在亚洲市场展露头角35笔交易的投资总额达33亿美元在亚洲管理着超过50亿美元的资本1在金融领域的投资经验长期以来，TPG在金融服务行业的跌宕起伏中都有着非常成功的投资经验储贷协会危机19881998200120052007–20082002(1)(1)上述投资是在T

2、PG1期基金成立之前就进行的。DavidBonderman和JamesCoulter主导这些投资的融资和完成。1991亚洲金融危机911事件之后的保险行业危机中国银行业改革2005年飓风季节信贷危机RTC危机(1)2为什么选择深圳？珠江三角洲地区最大的沿海城市位于香港和中国最富裕的省份广东之间人口:9400万GDP:4370亿美元(相当于西班牙)中国第一个经济特区(1980年)3翻天覆地的变化现在1984年人口80万GDP8300万美元人均GDP104美元人口860万GDP940亿美元(全国第四)人均GDP10,628美元(全国第一)4深圳发展银行的历史1987年通过合并6家农村信用合作

3、社成立于深圳是深交所第一个上市的公司(交易代码:000001)1994-2004期间发展迅速总资产净利润到2002年深发展积累了一些严重的运营问题：不断增长的不良贷款率(超过10%)利润率下滑资本不足缺乏风险控制5新桥投资最终的政策批准重新谈判详尽的尽职调查初始讨论20022003200420059月国务院批准交易以1.61亿美元买下深圳政府所拥有的17.9%的股份法人参股(非流通股)每股人民币3.55元,入股时的估值：1.63x账目价值是中国银行业第一宗外资控制投资由于估值上的分歧，谈判中断重新签署交易协议完成交易长达32个月的流程6私募股权投资在中国的一个重要里程碑2002年度获得最

4、佳交易…(2004年交易完成)7入股前2004年平均资本回报率2004年不良贷款率2004年资本充足率深圳发展银行在业务上面临许多挑战深圳发展银行招商银行浦发银行华夏银行民生银行深圳发展银行招商银行浦发银行华夏银行民生银行深圳发展银行招商银行浦发银行华夏银行民生银行8改善计划新的管理团队集权vs.分权管理不良贷款资产重组准备应对国际竞争者的挑战面临的主要挑战9新的领导团队引入外部专家并留任银行内部优秀管理人员主席/首席执行官（CEO）:法兰克紐曼BankersTrust前任CEO，美国财政部前秘书长代表首席财务官（CFO）:王博民台湾台新金控公司高级副总裁，负责风险管理和财务，曾在花旗银

5、行任职7年CCO:李文活香港中信嘉华银行前CCO不良贷款:王驥深圳城市商业银行前任FormerCEO,CTO:張元良工商银行亚洲区前总经理代表聘用董事会成员：米高奥汉仑和罗伯特·巴内姆(韩国第一银行前董事)王驥王博民張元良李文活法兰克紐曼10深圳总部管理全国营业网络资料来源：麦肯锡公司复杂的业务网络给管理带来困难拥有241个分理处分佈在19个城市业务覆盖范围达3,000英里分行城市涵盖14种方言7,000多名员工(人口百万)美国前20大城市纽约8.1洛杉矶3.8芝加哥2.8休斯顿2.0费城1.5菲尼克斯1.5圣安东尼奥1.3圣地亚哥1.3达拉斯1.2圣何塞0.9底特律0.9印第安纳波利斯

6、0.8杰克逊维尔0.8旧金山0.7哥伦布0.7奥斯汀0.7孟菲斯0.7巴尔的摩0.6沃思堡0.6夏洛特0.6√中国前20大城市(人口百万)√√√√√√√√√√√上海18.6北京16.3重庆30.0武汉8.3天津10.4广州12.0深圳8.6西安7.5南京6.2沈阳4.9汕头4.8成都10.6杭州4.0哈尔滨3.9佛山3.5济南3.4长春3.1唐山3.0大连2.8淄博2.7深圳发展银行已设立分行的城市√√11总部vs.分行改制前“天高皇帝远…”12改制前天高皇帝远总部vs.分行审慎地平衡集权和分权问题19个分行总行办公室信用部财务部内审部人事部北京上海杭州昆明每个业务部门向每个分行派遣一名

7、员工支持相关业务的开展负责员工直接向总行办公室报告该员工的绩效奖金及雇佣/辞退事宜由总行办公室咨询分行意见后决定集中为4个主要业务部门给予分行管理的灵活性并设立相应的激励机制改制后改制前13关键绩效指标（KPI）和激励机制恰当的激励机制有利于提高分行的运营销率14管理信用质量分别针对好的银行（增长）和不良的银行（不良贷款率解决方案）的团队带来了不同的激励机制不良贷款%Ratio主要部门:激励机制:关键绩效指标:内部观察:2004年同