企业人才梯队建设的 6M模型

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1、企业人才梯队建设的6M模型人才梯队建设的整个体系的确是个工程而非一件工作，但是人才梯队建设6M体系建立之后，操作也就不再复杂。民营企业家们要认识到，中国民营企业已经到了大批量、高效率地复制有全球意识的优秀核心人才的关键时刻，“核心人才梯队建设和复制流程化”已经成为民企的重要选择，这不仅要求民企在人才梯队建设方面要有全新的思维和方法，也要求有领导潜质的人才时刻做好准备，主动把握机遇，掌握自己的命运！在一些民营企业，管理者大多没有掌握人才梯队建设的流程与工具，更谈不上应用“人才梯队建设方法”了。他们对如何培养现代化的、职业化的人才毫无经验。人才梯队建设必须严格遵循一套科学的流程，

2、笔者将为大家来介绍核心人才复制实战对策——人才梯队建设6M实效模型，即人才梯队建设需要经过六大步骤。如下图所示：建模Model——选料Materials——制胚Mould——匹配Match——成型Molding——修整Modify第一步：建模(Model)——建立标准建模，即建立所需人才的各项要求。对于任何人才梯队建设的方法来说，首先当然必须要建立标准模型，所以，民企人才梯队建设的建模，实际就是建立“我想要的”人才的各项标准，依据不同岗位的需求，分别建立以下标准，或许就能落地了。A.岗位职责标准、岗位绩效标准；B.能力素质标准、职务晋升标准；C.甄选方法标准、培养教材标准。第

3、二步：选料(Materials)——人才甄选选料，即甄选有潜质的人才。民企进行核心人才梯队建设，培养重要岗位的核心接班人，关键点就是甄选“有潜质的”人才。“有潜质人才”通常需要具备三大要素：第一，绩效表现优异且踏实可靠，能够胜任某个职位；第二，掌握新型专业知识、技能，不断拓展知识领域，管理更大的团队，同时认识到行为的重要性；第三，有潜质的人才往往有高情商，他们的工作态度、性格和品质影响着潜力的发挥，他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。因此，民企甄选“有潜质的”人才要根据如上三大要素来设计一些甄选方法。可为什么有些民企花费大量资金和精力，却总也招不到“有潜质的

4、”人才呢？建议参考以下两点去思考：A.每个岗位所需要的能力素质不同，因此其面试方法、测评方法也不同；B.选材对象也包括每个晋升阶段的老员工。第三步：制胚(Mould)——人岗匹配制胚，即民营企业依据不同岗位、不同类型的人才按计划培养的过程。即使你是伯乐，具有一双慧眼，然后根据用人标准，通过科学的甄选方法，得出“有潜力的”人才，那也需要经过实践来检验。但是在具体实践中，多数民营企业在人员入职之后，经过简短的注意事项式的培训便可上岗，若是高管入职或者老板自己找来的人员，便连这道程序也免了，按照计划培养与轮岗也就做得更少。如何建立人岗匹配呢？从以下三点去进行。A.通过入职培训、见习

5、、实习等进行筛选；B.通过轮岗、转岗、在岗培训等进行筛选；C.正式定位并进入专业晋升渠道（如技术类、管理类等）。第四步：匹配(Match)——专业晋升匹配，即民营企业把合适的人放在合适的岗位上，从而形成完美的人岗匹配。通过第三步的“制胚”过程中反复几次的考察后，等待晋升的员工是“驴”是“马”已见分晓。是“驴”，就用来负重；是“马”，就用来快跑。通过职位胜任力匹配度分析可以清楚地了解员工的能力强项与差距，对不同晋升候选人进行横向比较，以做出正确的任命决策。在被任命者没有完全达到目标能力要求时，还可以针对员工的能力短板进行密集的培养和发展，帮助其迅速适应新职位的要求。总之，不同的

6、员工各有所长，总能形成最优的人岗匹配模式。归类定位完成后，一定时期之内，员工便要专心地在其工作领域内深造，而企业要明确各级晋升标准，然后告知员工：风光就在楼上，我们会给你梯子，助你上爬。A.强调个人特质与岗位相匹配。正式的定位便从某一层次开始培养、考核、晋升；B.如果培养复合型人才，也可再考虑新一轮的转岗、轮岗。第五步：成型(Molding)——持续定位成型，即持续在某个领域发展，成为这个领域的顶尖优秀人才。人岗匹配实际上是一个动态过程，并非一锤定音、一成不变的。定位之后，若是发现晋升之后的员工并未创造理想的业绩，那么首先要分析外在环境是否制约员工的能力发挥？如一个销售经理的

7、业绩不佳，那究竟是外部市场环境使然呢？还是他的营销能力不强呢？通过客观分析，才能准确判断人才是否匹配，是否要做进一步调整。事实上学习能力越强的人，越有可能脱离专业而走向复合型人才。所以从第四步匹配到第五步成型是一个从量变到质变的循环过程，只是越到后期，其过程周期越长。那么如何处理这个辩证关系呢？注意以下两点：A.通过若干次人岗匹配后，就能发现最佳匹配，这时就可以持续下去了；B.岗位类型基本分为领导、管理、专业三大类型。专业类型又可分为研发、工程、财经、市场、销售等。第六步：修整(Modify)——追求卓