连锁经营的赢利复制模式

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1、连锁的赢利复制模式：加盟越多倒闭越快？2007-02-27　11:21:22   连锁加盟实际是把一个店铺的赢利模式无限地复制。成功复制，长久复制。　　但真正能做到“一本万利”的往往只是国外成熟的品牌，如麦当劳、星巴克、沃尔玛等。尽管这些品牌也面临本土化的变异，但万变不离其宗，核心要素基本不变。　　反观很多中国的加盟体系，规模稍大，“复制”稍多，就开始出问题，不要说“一本万利”，甚至连盟主都倒闭。为什么国内品牌频繁出现加盟越多，倒闭越快的现象？　　对于加盟体系而言，盟主的问题基本属于内部可控的，而加盟商有外部可控和不可控的因素，市场、政策法规则属于外部不可控的

2、。在这里，我只想谈谈内部可控—来自品牌商的因素。　　复制的是核而不是壳　　大家都知道，连锁加盟平台的整个运营管理系统，可以简单梳理为三部分：运营管理体系、培训体系、督导体系。运营管理体系是需要复制的内容，培训体系是进行复制的方法，督导体系是进行监督控制的保障。　　在理论上，我们希望先沉淀好运营管理，有一套清晰的商业盈利模式，并对这套盈利模式的可复制性进行评估、提炼，再进行培训，而后进行督导。　　卖品牌，不光是卖CI，卖产品和服务，而是卖运营模式，以及掌握这套运营模式的人才。但在现实中，往往很多都没准备好就开始忽悠了，所谓万事不备，猛吹东风，结局可想而知。　　一

3、些品牌商将加盟想得很简单，只想着如何抢占市场份额，获得规模效应，以为把自己的招牌一卖，就各安天命，而不想着如何指导、保证加盟商在预期内盈利，如果在预期内无法盈利，则加盟商变卦是自然的事。　　肯德基在国内的加盟费曾经高达七八百万，应者如云。肯德基之所以收这么高的加盟费，不但是为了获利回套，更重要的是设置一个高门槛，确保加盟者愿意跟肯德基的营运模式操作，否则加盟商的高额投资就付诸流水。　　一些品牌商，虽有一套“完整”的运营手册，但手册的可操作性、有效性却有问题，比如:品牌商的旗舰店是大卖场，营业员很多，但加盟商是小卖场，营业员只有一两个，整个管理模式都不一样，而这

4、些不一样更多的是体现在细节管理上。　　另外，品牌商通常都是运作自己的产品和服务多年，积累了不少经验，也沉淀了不少人才，更有很多天时地利的因素，有些优势是不可再生的，有些资源是稀缺的，品牌商之所以盈利，跟这些优势和资源息息相关，但加盟商短期内却无法拥有。因此，品牌商一定要评估好加盟商盈利的关键因素是什么，否则，加盟商便会拖累品牌商，把品牌商辛苦建立的伟业拖向深渊。　　树立一个品牌也许需要5年，但毁掉一个品牌只需5分钟；投资在一个品牌上面的人财物，与所谓的市场份额、收取的加盟费相比，也许是沧海一粟。　　从企业文档标准开始　　也许很多人会说：所有这些问题，最核心的根

5、源在于缺乏人才。　　那么：连锁加盟品牌的人才最关键的素质是什么？我的答案是：对标准化的认知、捍卫和执行！　　近几年，我一直从事为品牌商打造人才的工作。我们从高校招聘高素质的大学毕业生，通过严格的训练，变成品牌供应链各个环节的储备人才。学员们聪明、好学，追求增值—为企业增值，为自己增值……有许许多多的优点。几年下来，我们总结训练成果发现，我们投入最多精力的，是学员对标准化的执行。　　现今是资讯时代，企业内外部信息太多，我们必须提高学员的信息素养。其中如何高效处理大量的文档信息是关键。　　很多人习惯了写一份报告开一个文档，导致电脑里各式文档一大堆，时间长了，连自己

6、都难以寻找，也没时间翻看，别人就更不用说了。我们曾经让员工在公司内部网，寻找他自己三个月前写过的一个文档，找半天也找不到。　　企业常常要救火，根源是信息不准确、实时，等到问题出来了大家才知道，因此，搭建好的信息系统是重中之重，好的信息系统就像GPS(全球卫星定位系统)，让企业防患于未然。但是，一个略有规模的信息系统，必然信息满天飞，有的企业，每天大大小小的文档有上百个，加起来超过十万字，而且很多报表、文档需每天更新，信息量如此庞大，管理如何达致高效、低成本、扁平化，标准化非常重要。　　标准化是通往高效管理的高速公路，让任何车辆(部门、项目、新人)一上来都能不费

7、力气地前行。　　标准化就是成本和效率　　我曾经在企业里以物流为例，帮助大家认识标准的重要性，起到不错的效果。　　曾与一位卖皮具的老板打交道，他说最近接了一张很大的国外订单，很麻烦，各种包装盒子的尺寸、重量都要规定得死死的，就因为外包装纸箱不符合规格，结果要重新做，延误了货期，最后被罚款。而内销就很简单，对外包装基本没有规定。　　我们属下的工厂是长期做国外订单的，对于这个规定已经习以为常，但我想问大家是否思考过，为什么国外订单这么麻烦呢？　　如果以我们的仓库管理和物流标准，肯定不明白老外为何如此挑剔；我们的仓库都是以人工为主，仓务员推着叉车，找到库存的位置，调整

8、叉车将货物拿出来，大一点，小一点没关系