群体人际关系冲突第

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1、群体人际关系与冲突管理我还是想汪国真冲突的含义冲突乃有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现。个人内心的冲突冲突的层次之一个人间的冲突冲突的层次之二合作博弈判3年监禁判3年监禁否认否认判1年监禁判10年监禁承认否认判10年监禁判1年监禁否认承认判6年监禁判6年监禁承认承认乙的结局甲的结局乙的选择甲的选择群体内部的冲突冲突的层次之三群体间的冲突冲突的层次之四部门间的冲突冲突的层次之五国家间的冲突最高层次的冲突冲突的基本类型情绪性冲突：由于个人情感、性格

2、方面的原因引起的党同伐异实质性冲突：由于工作中的不理解、不协调造成的冲突的基本类型情绪性冲突和实质性冲突：哪一种危害更大？哪一种更难处理？冲突的基本类型建设性冲突：会给组织带来创意、活力和发展破坏性冲突：则是干扰组织目标顺利实现的障碍冲突的硬根源冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。所以，冲突是无所不在的。冲突的软根源——观念工作场所个体个体背景，经历背景，经历对话语的理解对话语的理解情感反应情感反应对某些人的偏见对某些人的偏见冲突的硬根源冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大

3、，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。所以，冲突是无所不在的。冲突的软根源——观念工作场所个体个体背景，经历背景，经历对话语的理解对话语的理解情感反应情感反应对某些人的偏见对某些人的偏见冲突的消极作用影响员工的心理健康造成组织内部的不满与不信任导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作阻碍组织目标的实现冲突的积极作用促进问题的公开讨论促进问题的尽快解决提高员工在组织事务中的参与程度增进员工间的沟通与了解化解积怨处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●（抗争）●（自我牺牲）●（团队协作）●（妥协）●（逃避）反思：我们是如何平息冲突的?得理

4、不饶人求大同存小异看破红尘好坏不说凡事退一步海阔天高梁山的兄弟越打越亲热回避方式适用情境：1.问题很细小或者只有短暂的重要性，所以不值得个体耗费时间和精力去面对冲突；2.个体在当时没有足够的信息来有效地处理冲突。3.个体的权利对其他人而言太小以至于没有机会来形成变革。4.其他人可以更加有效地解决冲突的时候。强迫方式适用情境：1.紧急情况需要迅速的行动；2.为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动3.个体需要采取行动保护自我和阻止他人利用自己的时侯赢的答案作者：<美>杰克·韦尔奇在过去的两年里，我一直是查尔斯的上司。一方面，他总

5、能达到公司的绩效要求。另一方面，他阿谀奉承、自以为是、阳奉阴违、挑拨离间。有时候，我真想把他打发走，可是又一想，如果他走了，这里的工作简直无法想象。但是..........—纽约读者迁就方式适用情景：1.情感冲突情景中，用掩饰来使情景变得安全时。（七年之痒）2.在短期内保持协调和避免分裂格外重要时。3.冲突主要基于个体的人格合作方式适用情景：1.额外的时间和精力是无意义的。2.当个体中有充分的权利均势以至于他们感到可以坦率地相互影响，而无需顾忌他们之间的正式上下级关系的时候。3.当特别是从长远看来，双方有一个通过双赢的过程来解决争议

6、并有互惠互利的潜力的时候。4.有充分的组织支持，以投入必要的时间和精力来用这种方式解决争端的时候，合作方式是最有效的冲突解决方式。5.组织中的规范、奖赏和惩罚，尤其是那些有最高层管理者所设定的，为鼓励或阻碍合作提供了框架。折衷方式折衷方式指的是中等水平的合作和武断性的行为1、它基本上被视作一种合作性的“退让”。2、它反映了一种实用主义的解决冲突的方法。3、它有助于为未来保持良好的关系。适用情景：1.当一个能致使每个人情况降耗，或者至少不差于没有达成一致的情况。2.达到一个全部双赢协定完全不可能。3.冲突的目标或对立的利益阻止了对一个

7、人的提议达成一致的时候，这种方式可能是适合的。促销博弈竞争与合作竞争与合作任天堂的游戏者价值网顾客主体供应商辅佐商竞争对手竞争与合作辅佐识别：站在顾客角度，哪些顾客在购买后增加我的产品价值。竞争与合作竞争者：会不会增添生机顾客是上帝吗？抑制而不是消灭肯德基也要花卷馒头博弈论“要想在现代社会做一个有文化的人，你必须对博弈论有一个大致了解。”——萨穆尔森博弈论说来有点绕嘴，但是内容还是很好理解的，那就是每个对弈者在决定采取何种行动时不但要根据自身的利益和目的行事，也要考虑到他的决策行为对其他人的可能影响，以及其他人的行为对他的可能影响

8、，通过选择最佳行动计划，来寻求收益或效用的最大化。博弈论1、游戏者博弈论2、附加值：你在馅饼有多大，你离开其他能做多大馅饼取舍与互用取舍互用的补充——特性博弈论3、游戏规则：制作新规则就是寻找在某种情况下有效的规则，看看在不同的情况下