企业经营分析体系规划

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1、企业经营分析体系规划袁彬悠1.经营分析的定义企业经营分析是适应市场表现和竞争的需要，于本世纪初由美国银行家亚历山大·沃尔开创，并由会计学家和管理专家不断充实，而逐步形成的一门新兴应用科学，在商业分析信息化之后，经营分析得到的广泛的发展和应用。经营分析运用定量分析、业务分析和行为分析相结合的方法，对企业进行综合分析的一种现代经营分析体系。分析内容主题一般包括:企业经营综合分析、财务分析、市场分析、销售分析、供应链分析、产品组合分析、产品规划和研发分析等，对于特殊行业，还有行业竞争分析以及行业主题分析。经营分析的内容方式注重经营状况总结和经营规划方式，即运营管

2、理和决策支持相结合。经营分析决定了一个公司运营管理水平和自我完善进化的能力，是公司在激烈市场竞争中的重要管理统筹手段。2.经营分析的步骤经营分析主要对现状进行分析，然后提出业务改善和管理提升的方案和规划。经营分析的步骤需要标准化和规范化，以利于整个组织经营信息、决策信息和其他信息的流通顺畅。经营分析主要采用会议形式进行，会议的内容和方式可以借助垂直方式进行垂直信息收集、汇报和决策规划下达。参考集团和子公司管控结构，集团设立业务管理中心进行战略、组织绩效、经营分析、流程和项目等基础管理。在集团层面，由业务管理中心或董事办组织，按组织架构，每月定期分别召开集团

3、层面和子公司层面的经营分析会议。集团经营分析会议参加人员分别为集团领导、子公司高层，每个汇报人的时间往往不超过45分钟，会议时间一般为月中上旬。具体的汇报次序由组织部门拟定，一般顺序为业务管理中心、财务中心、各子公司。在子公司层级，由子公司总裁办组织，会议参加人员为公司领导，部门负责人，每个汇报人的时间不超过30分钟，具体的汇报次序由总裁办拟定，会议时间为集团总部经营分析会前后均可，报告顺序可参考集团总部的顺序。经营分析会议的主要方式是参考本部门或公司组织绩效和GS(GoalSetting,目标设定)，关键成功因数和部门职责的基本原理，进行效率，成本，绩效

4、差距、项目任务进展等分析。经营分析报告的内容可以分为四部分：第一部分:本部门组织绩效和GS完成情况概览（一般为2-3页）。此部分为经营分析的起点和基础，可以借助仪表盘等先进展现工具实现。1第二部分：针对本部门未达标组织绩效项，按组织绩效的优先级，对考核结果进行分析并对分析结果概况进行表达（一般为1-2页），考核差距分析可以归为两类结果：一类是例外异常；一类是体系、平台、流程缺失或不完善。针对分析结果提出改进方法和建议（一般为2-4页），如果是例外异常，提出改进和纠正措施并规定完成时间节点；如果是体系、平台、流程缺失或不完善，提出解决方案和主计划（一般为2-

5、3页）第三部分：针对本部门已经设定的GS项和前阶段提出方案和规划，需要按项目管理方式对项目任务完成概况和进度进行表达（一般为1-3页），如有未按计划进度完成项，对未完成项目和进度延后等提出改进和补救措施（一般为1-2页）。第四部分：基于组织绩效改差异提出改进和纠正措施，正式的解决方案和GS规定的规划方案主计划，列举下阶段的重要工作事项(一般为2-3页)，如有必要，结合部门运营的特点，列举部门下阶段重要的例行运营管理工作事项（一般为1-2页）以上四部分的结构可简称经营分析结构“四部曲”。在经营分析会议中，信息总结可以借助企业绩效管理信息系统(EPM)和企业商

6、业分析系统(BI)进行数据采集和归纳，对于未采用信息化的环境，可以对原始数据进行处理，形成手工的经营统计信息。在经营分析会议，要求最高层和业务管理者进行现场决策，形成一致的方案和规划，缩短决策时间，降低难度和沟通成本，快速科学的反应，使企业在“准、快、狠”的竞争环境中处于有利位置。集团总部经营分析会议-子公司经营分析会议-部门经营分析会议可形成自上而下，垂直保真传达的闭环，消除信息和决策规划下达的堵塞和偏差，集团总部业务管理中心可建立参谋体系，通过参谋体系的运作，形成子公司总裁办和集团业务管理中心的对接，并对战略流、绩效流、流程流、项目流、信息流进行传达、

7、统计、监督和指导，形成运营自我管理，价值能力自我完善，纵横协调的高效管理机制，消除管理盲区和信息孤单，确保战略目标和组织绩效的达成，并保证运营模式和方向高度统一。3.战略管理、组织绩效管理和经营分析的关系经营分析的信息基础和起点是组织绩效考核结果和业务运营数据。经营分析的目的是促进组织部门达成设定的组织绩效目标，帮助企业业务运作效率和管理能力提升，保障企业关键成功因素，并最终保证企业战略目标的达成。因此，经营分析、组织绩效和战略管理保持高度的统一和对应。战略规划规定战略意图和目标，提出主要的战略主题。组织绩效承接战略主题、部门价值和部门职能。经营分析通过组

8、织绩效指标的达成情况，结合内部运营具体数据和行业运用的标杆数据，进