4第四篇 战略实施与控制

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1、第四篇战略实施与控制第九章资源规划与配置第十章战略与组织结构第十一章领导与战略第十二章战略控制第十三章管理战略变革企业治理组织结构人事与领导第九章资源规划与配置公司层的资源规划经营层的资源规划准备资源规划9.1公司层的资源规划一、无资源变化时的资源分配二、资源增长过程中的分配三、在资源处于静态或下降的形式下分配资源四、共享资源的分配总部-分部-部门公式化指定优先级自由讨价还价公开竞争对变革在感觉上的需要低高低高集中指导的程度图9-1在公司层的资源分配9.2经营层的资源规划资源确认·详细的资源要求·资源构成与现有资源的一致性·新资源·变动原有资源·重新安排资源资源间的一致性·一致性·联系图

2、9-2经营层资源计划与战略的匹配9.3准备资源计划规划应解决的问题·关键成功因素·关键任务·优先级·测试假设规划工具·预算·财务计划·人力资源计划·网络分析（项目分析）通过其中一种或几种第十章战略与组织结构战略与组织结构的关系组织结构设计的随机制宜理论组织结构设计的原则组织结构类型的选择11.1组织结构追随战略建立新战略新管理问题出现经济绩效下降创造合适的新组织结构利润恢复到原来的水平11.2组织结构设计的随机制宜理论最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业的规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业所采用的技术等因素的影响。一、企业的规模、发展阶段与企业

3、战略二、企业环境与组织结构三、技术与组织结构11.3组织结构设计的原则—哈罗德·孔茨1目标一致的原则2效率原则3管理宽度原则4分级原则5授权的原则6职责的绝对性原则7职权和职责对等的原则8统一指挥原则9职权等级的原则10分工原则11检查职务与业务部门分设的原则12平衡的原则13灵活性原则14便于领导的原则简单结构11.4组织结构类型的选择老板兼经理员工第一阶段——简单结构在第一阶段，公司权力集中于创业者，他创建公司以实现一个构想（产品或服务）。创业者往往亲自做所有重要决定，并参与组织内每一个细节和进展。第一阶段的公司几乎不存在正式结构，创业者直接管理每一个员工的行动。计划通常是短期的、被

4、动反应的。一般的计划、组织、领导、人员配置和控制等管理职能的履行程度极其有限。处于第一阶段的公司的最大优势是灵活性和动态性。创业者的驱动使整个组织精力充沛、积极努力，以使公司成长。它最大的弱点是完全依靠创业者，他既决定战略，也对细节过程决策。如果创业者没有决断力，整个公司就会陷入困境。职能结构高层管理制造销售财务人事第二阶段——职能结构在第二阶段，具有专业技能的职能管理团队取代创业者。公司过渡到第二阶段后，需要公司的首席官员改变管理方式，特别是如果他或她在第一阶段是创业者的话。否则，增加这些职能人员不会给组织带来任何好处。劳伦斯·埃里森在甲骨文公司从高层管理者退位，成为负责产品开发的经理

5、，是技术天才创业者给授权的新任职能经理让路的一种方式。一旦进入第二阶段，公司战略偏向于取得产业主导地位，所用的方式常常是纵向或横向一体化。第二阶段公司的最大优势是集中于一个产业，非常专业化。它的最大弱点是把所有鸡蛋放在一个篮子里。当集中于一个有持续吸引力的产业时，处于第二阶段的公司可以非常成功，处于计算机软件产业的甲骨文公司就是如此。一旦职能结构公司通过多元化进入其他产业的其他产品，职能结构的优势就消失了。自主危机（Acrisisofautonomy）就会出现，就是多元化产品的管理者需要更多的决策自由度，比高层经理愿意下放的自由要多。于是，公司需要进入另一种组织结构。分部式结构高层管理A

6、产品分部B产品分部制造销售财务人事制造财务销售人事第三阶段——分部式结构第三阶段的公司要管理多个产业的多种产品，公司的决策自主权分散化。这些公司通过产品多元化和地域扩张来实现成长。公司迈入由总部和分散的经营单位组成的分部式结构；每一个分部或事业部都是一个处于第二阶段的公司的职能结构。如果高层管理者选择处于第二阶段的分部自主经营的话，公司可以采用联合结构。总部试图通过业绩、结果导向的控制、汇报系统、重视计划技术来协调各个经营分部的活动。各分部并不能受到严格控制，而是各自对自己的经营结果负责。因此，为了提高效率，公司必须采取分散决策过程。处于第三阶段的公司的最大优势是几乎拥有无限资源。它最大

7、的缺点是公司通常太大、太复杂，变得相对不灵活。因素第一阶段简单结构第二阶段职能结构第三阶段分布式结构1、主要问题估计求生存和发展，考虑短期经营问题成长，理性化，资源扩张，对产品问题充分关注委托管理；投资和控制的资源大型化、日益增长、多样化；分部层次诊断问题并采取行动很重要2、目标个人倾向，主观利润、职能导向的预算和业绩目标投资回报率、利润、每股收益3、战略隐含，个人倾向：利用企业主发现的即时机会职能导向，局限于“一种产品”；利用一个