农商银行的发展现状浅析及建议

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1、从”形似“向”神似“的砥砺前行之路--农商银行的发展现状浅析及建议农商银行是由农村信用社改制而来，经历了体制机制的蜕变，基本建立起现代商业银行公司治理机制和经营管理模式，具备现代商业银行的”形似“特征。然而在当前日益激烈的金融市场竞争中，其存在和暴露的诸多问题依然比较突出。如何实现从”形似“向”神似“的转变，是农村商业银行面临和亟待解决的现实问题。　　一、改制后气象之新　　目前，全国农村金融体制改革深入推进，农商银行作为农村金融体制改革的重要举措，改制步伐逐渐加快。截至2016年末，全国共组建农村商业银行1222家，改制

2、数量过半，北京、天津、上海等9省市已全面完成农信社改制工作，湖南省也只剩下最后几家没有完成了。改制后的农商银行机制体制得到进一步健全，资产质量、管理水平和盈利能力等都得到明显提升。　　一是搭建起现代商业银行组织运行架构，通过界定职能、分级授权，基本建立起人权、财权和事权的统一和规范标准。二是产权结构进一步明晰，基本确立了股东大会、董事会、监事会、经营层的公司治理架构。三是风险管控体系基本构筑。建立了由董事会、监事会、经营层、业务条线和内部审计部门共同构成的风险管理组织架构，初步形成了风控决策体系、风控制度体系和风控运作体

3、系，风险管理水平逐年提高，抗风险能力有所增强。四是金融产品与服务体系不断健全，专业化、集约化、市场化运营组织架构基本建立，展现了现代商业银行经营管理的新气象，综合竞争力有了较大的提高。　　二、改制后顽疾之固　　我国商业银行之路已走过20多年的发展历程，与之相比，农商银行仍处于成长和成熟期，自身存在诸多问题。　　（一）产权制度有待进一步健全。一是股权结构不够合理，普遍存在股东个数过多，所持股份少，股权过于分散。二是公司治理不完善。普遍存在法人治理机制不健全、”三会一层“制度未真正落实的情况，缺位、越位、不到位的现象时有发生

4、。三是内部管理架构还不健全。公司党委决策制成为习惯，股东大会、董事会、监事会的决策职能和作用未充分体现，董事长与行长没有形成制度化的分权机制。　　（二）管理体制存在矛盾。一是盈利性与扶弱性协调难度大，不同管理主体对农商银行要求和定位分化，如中央要支农、地方要发展、银监要稳定，加上自身要盈利，导致农商银行面临政策性、盈利性、公益性等多重管理目标的冲突，难以全面兼顾商业化盈利性与支农惠农扶弱性。加之支农产品经营成本和风险较高，影响了支农惠农力度。二是公司治理与行业管理存在矛盾。农商银行作为独立法人，在公司治理上与省联社之间存

5、在的”小法人“与”大体系“矛盾，主要表现在人事、财务、业务等层面的股权性决策与省联社从上到下的行政性管理存在矛盾，而且随着农商银行公司治理的深入，这种矛盾将逐步凸显。　　（三）经营机制活力不够。一是经营理念转变不到位。仍然存在沿袭原有粗放型的管理方式，经营理念没有同步快速转移到商业银行的要求上来。　　二是制度体系建设不到位。目前仍存在风险管理执行不到位、绩效考核体系激励性不够，存在”吃大锅“饭现象，内控机制建设操作性不强等。三是业务创新和开发能力不够，主要盈利来源存贷款的利差；与同业相比，金融产品不够丰富，信贷产品种类单

6、一，差别化产品少；中间业务主要集中在结算类、代理类和信用卡类业务上，其它业务品种几乎空白；电子银行类产品仍处于开发和拓展阶段，技术含量不够、附加值低，且与第三方合作推广面不够，客户使用受限，造成大客户流失现象普遍。四是人才储备尚不充分，现代商业银行经营管理的专业人才数量缺乏，人才素质参差不齐，影响整体创新能力、服务质量和可持续发展。　　三、可持续发展策在完善　　（一）完善产权制度。一是加大股权转型力度。健全股权管理办法，持续优化股权改造，鼓励清退原农信社过渡而来的社员股，减少股东人数；从股权占比上，减少小股东，提高法人股

7、占比。在股权投资者准入选择上，尽量引进机构经营哲学和价值理念趋同的投资者群体；建立股金（权）转让流动平台，充分体现股东的投资权益和价值。二是完善公司治理机制。提名和选举具备较强的履职能力的董事、监事以及高管人员，前置党委决策职能，明确授权党委决策范围，充分尊重和发挥”三会一层“在公司治理中的决策、监督和管理作用；构建科学合理的董事、监事和高管层成员的履职评价体系；明确职责边界，建设规范高效的经营管理团队；加强和完善”三会一层“双向沟通机制，理顺经营层向董事会、监事会工作报告制度。三是构建有效的组织架构。围绕发展、运行和风

8、险管控需要，坚持以重塑流程银行为”核心“，建立与”以客户中心“”以全面风险管理“相适应的垂直管理、独立决策、专业经营，又相互制约的组织架构，实现以业务流程再造组织流程、管理流程、决策流程、服务流程。并明晰各部门工作职责，避免缺位、越位以及错位问题，提高总行部门、支行专业管理能力。　　（二）完善管理体制。一是优化发展环