什么是企划、计划

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1、A-1什么是企划/计划一、艾森豪威尔名言PlansAreNothing计划书是狗屎PlanningIsEverything做企划是万能。二、盘算=Planning，盘算什么？1、目标订定合理3、政策原则限制2、资源检核要求4、方向角度大小三、确定方针二方向十重点1、Goal方向目标——国际化2、Objective具体标的——开发三个国家四、可行性分析Feasibility1、市场可行性3、预算可行性2、技术可行性4、获利可行性1A-2工作计划一、企划=可由内外设法创造资源计划=有限资源下规格的细部设计二

2、、年度计划1、Task任务工作2、Time时间排序三、简易甘特表（直式/模式）四、尺标式/箭头式行动计划表Time任务3/152A-3年度工作计划—指导原则一、整年—4季/12月做单位二、先由CEO高阶上级先做「方针/政策」1、Define—界定「方向+重点」与大中小角度2、Opportunity—评估市场机会与执行难易度3、Goal—订定方向目标与具体小标的三、CEO=ChiefExecutiveOffice如何订定大原则1、扫描大环境—PEST政/经/社/科2、竞争者情报—CISCompetitor

3、/Intelligence3、经营的重点—PA-DM问题分析与研判决策4、市场变化度—MXP市场产品关系3A-4市场预测/趋势分析一、质化式询问专业人员（业务人员/供应商/客户）—Delphi德尔菲方法二、上/平/下选择→5%—10%—15%—20%百分比选择→个别关系度12345评价小项目三、大方向设计—以Motorola手机为例四、1、小角度—NPD新产品更新NewProductDesign2、中角度—6Sigma现代组织效率3、大角度—不再投资半导体事业五、学习策略分析—安索夫第一策略M1M2P1

4、P2450GAP差距4004A-5年度目标订定一、LIM模式1、Like喜欢——挑战目标2、Intend想要——水平目标3、Must必须——容忍目标二、量化目标与质化目标1、年生产量8000万（量化）2、推动6Sigma专案管理（质化）3、开发3个新的外国市场（量质化）三、学会四大意识1、目的意识3、成本意识2、目标意识4、问题意识5A-6目标设定与执行一、设定任何量化/质化目标时要反问为什么Why？1、目的—节省成本2、目标—省下15万二、目标提出时同时要考量成本1、要多少人/钱/—4M/6M模式2、

5、学习二种基本成本模式—TC/BEP三、最后是问题意识—PASS1、问题—Problem2、分析—Analysis3、解决—Solving4、策略—Strategy6A-7方向目标化成具体标的一、方向目标Goal—由CEO上级提出，例开发国外新市场。二、具体目标Objective—由中级主管提出，2006年开发三个国家占25%营业额。三、说具体目标又要切成给不同产品P-Product与不同市场对象M-Market。四、借用安索表第一策略模式P1P2……Pn×M1M2……Mn，对每一小方格订定目标Cell。

6、五、再对每一小方格内今年业绩做全面检讨。六、范例：各位今年业绩提升20%→？7A-8年度工作目标必须附有策略一、策略Strategy=对策Act+布局Deployment二、策略不等于计谋/小点子Tactics三、策略即是方法Method=4M—人/机/料/法四、上级必须提示：方向目标+策略方法+政策限制Constraint+资源支援五、中级必须体验：具体标的+执行流程+规格幅度+弹性幅度六、上下认识正确后才可开始着手年度工作计划。8B-1年度工作计划的对错模式一、一般的传统模式—年度工作计划表格发

7、给各部门一级主管，填写后汇总即结束。二、正确的专业模式—先由少许几个核心人员开会协商，再逐步展开扩大。三、神×电脑模式Step1：CEO总裁指示→V.P(M)+VP(P)Step2：V.P(M)→V.P(P)+P.M产品经理Step3：V.P(P)→P.M+MFG.M+二助手Step4：MFGM→物料+HRM+其他Step5：各部门主管→和属下研讨9B-2CEO执行长应指示什么？一、要求CEO’S办公室研讨市场趋势。二、邀请行销V.P做主力竞争者分析。三、聆听生产V.P做生产能力报告。四、点名顾问专家做

8、BCG/GE现在×未来定位分析HHLHHHLHHLHH：现在市场在/未来有发展（Hold—掌握）LL：…小/…无…（Divest—削去）HL：…大/…无…（Harvest—收成）LH：…小/…有…（Ruled—建设）未来10B-3CEO执行长的年度工作计划一、检讨公司定位是什么有问题？应不应该做小小的修正。二、指示各V.P的方向目标—例如，国际化/绩效化/品质化……。三、提供B2B可以合作的可能性—1、JV投资共担风险JointVentu