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1、中海地产人事震荡千亿老大哥陷变革烦恼作者：赵毅
2、发表时间：2016.02.01刊发于总2146期《中国经营报》［房地产］版2016年1月19B,中国海外发展(00688.HK)发布公告称，公司执行董事兼总裁陈谊因需要投放更多时间于其他事业发展及个人事务而辞职。紧接着1月20日,中国建筑宣布，因年龄原因，中海地产前任主席孔庆平光荣退休。近年来，中海高管离职颇多,出走高管不乏地方公司总经理,包括杭州分公司总经理张旭忠、南京分公司总经理李宏耕、广州分公司总经理毛文斌、上海分公司总经理张泽林、宁波分公司总经理童建良等。作为地产界"黄埔军校"，中海地产的
3、人事变动向来备受瞩目，在中海系整合之际，老将们纷纷离去，是管理模式出现问题？还是权利分配失衡导致内耗严重?此次陈谊的辞任再将这家央企推上了风口浪尖。人事风波又起”整合对每一个中海员工的选择都有两个：Y*是怎样去适应这个变化，然后更好地发挥自己的作用;一个是抗拒变化,选择离开。"孔庆平的这句话似乎有几分预言的意味。2013年8月6日，孔庆平卸任了中海地产董事长，原行政总裁郝建民接替其位,成为第三代掌门人。摆在郝建民面前的除了1400亿港元的销售目标，还有中建地产与中海地产重组的〃摊子〃o在2013年中期业绩会上z中海宣布其控股股东中建集团拟将中国
4、建筑房地产事业部、中国中建地产有限公司,以及中建国际建设有限公司运营的房地产发展业务注入中海。郝建民无疑接下了这个〃摊子〃。据了解，中国建筑旗下共有3个主要地产平台：中海地产、中海地产旗下的中海宏洋地产以及中国建筑旗下其他的地产企业，包括中建股份地产事业部、中建地产、中建国际等。从区域和业务划分,中海地产主攻一二线的中高端住宅，中海宏洋与中建地产均主营三四线城市,而中建国际的业务主要是基建及部分内地的保障房项目。按照当时中建集团方面宣布的整合思路,为避免同业竞争及应对日趋白热化的市场竞争，将只保留中海地产,并将所有地产业务整合到T平台。直到20
5、15年3月，中海地产发布公告表示,其控股股东中建股份拟将其持有的30个相关物业项目正式注入中海地产。彼时z持续两年的中建系整合正式落定。中建地产原掌舵人陈谊带着中建地产338亿元的〃见面礼〃敲开了中海地产的大门，随着这部分资产整体注入中海地产,陈谊获委任为中海地产执行董事、总裁。对于陈谊来说，这也许并不是一个轻松的决定。陈谊离职后，在一封长达1600字的感谢信中写道"自己忠义二责已了"，字里行间透露出不舍与无奈。重组大幕下的变局—山不能容二虎，在中海地产这座山头赤0建民早已划好自己的领域。在陈谊任职总裁期间,郝建民仍兼任着行政总裁,这一方式显然
6、与港交所相关规则不符。根据港交所规定,主席与行政总裁不应由一人同时兼任，但郝建民却并没有放手的意愿。尽管委任总裁，但陈谊在中海唯一能够分管的领域，是海外地产业务——该业务仅有美国纽约一个商住混合项目。他最初是通过中海的投资拓展部管理美国公司，但投资拓展部在2015年底被郝建民裁撤掉。同时，郝建民也在低调架空陈谊所代表的原中建地产系人员。有消息指，整合过去的采取降半级录用,待遇跟着级别走，这种方式导致当时大多数中建人员被迫离职。在外界看来,一方面无实权,另一方面被极度"边缘化"，陈谊的出走是意料之外,也在情理之中。在陈谊之前，已有中海地产美国公司
7、副总裁朱明辉，营销公司董事长曲咏海，中海地产原助理总裁、副总建筑师范逸汀等多名高管辞职。去年10月，郭勇及阚洪波辞任中海执行董事职位。然而，这一系列的高层变动并非偶然。这与郝建民从2014年起在中海内部掀起的一场改革有关。中建地产并入中海地产过程中，中海地产同时进行的是公司组织架构与管理决策的调整变革。从2013年年底开始，中海地产舍弃已实行多年的区域化制度，改为大部制纵向一体化管理,由区域管理模式转为总部集权的垂直管理模式,分别成立了销售公司、工程公司和地产运营公司,3家公司各司其职,由总部直辖。通过实施总部垂直管理，在对各地方公司高层削权。
8、在易居研究院智库中心研究总监严跃进看来，垂直管理模式本质上是不太鼓励区域公司或者基层自主创新商业模式或经营模式,一定程度上也是中海希望以提纲挈领的方式来抓业绩。包括销售公司、工程公司和地产运营公司或被认为三大业务支柱，所以会采取此类模式进行管理。而在公司总部,中海地产核心管理层对公司的决策和管控也在集中。接任后的郝建民立刻成立战略管控委员会，他从原设计部、财务部、合约部抽调了十个人，并亲自担任委员会的主任，郝建民还找来了自己任职中海北京公司时的财务总监林晓峰担任这个委员会的具体负责人。这个部门在成立后大权独揽，掌管着中海几乎大部分项目策划、项目
9、定位、设计方案、禾I」润指标和工期。与此同时,中海成立的营销公司和工程公司，华南区域原负责人曲咏海担任营销公司董事长，工程公司则由阚洪波负责”他们都划
