人力资源盘点计划书盘点

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1、2006年人力资源盘点计划书（&10—9.30）筍^对关键岗位和骨干员工一、人力资源盘点的前提和必要性利川战略SWOT工具对企业的战略、组织结构和经营环境分析如下：S（Strength）:公司规模及行业名气较人，发展空间及平台较广。W（Weakness）：公司目前的薪酬福利及地理位置对外在优秀人才吸引力低，市场上行业流动人才较少，人才结构不合理（匮乏/断层），管理模式及流程不完善，进出机制较不灵活，晋升通道狭窄，人力资源盘点/预测技术缺乏，内部培养接任计划缺乏等。O（Opportunity）:仍有时间调整。T（Threat）：发展飞速，竞争的加剧，人工成本较高。基于长远发展考

2、虑，做好人才继任计划，防患于未然，重点要做好对关键人才的质量数量和结构的规划。比如优秀的管理人员、优秀的技术人员和优秀生产人员。二、人力资源存量盘点（具体期限及安排详见附件3《盘点进度表》）实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源（尤其是市场行业人才少及现行薪资福利缺乏竞争力的情况卜J。因时间及粘力的限制，我们此次盘点是针对部分岗位（主要是技术岗和少量的管理岗）/人员（I——E岗）,并要用于做人才继任计划，故两相结合打算按如下步骤进行。第一步成立人才继任计划实施机构：关键岗位的确定及人才继任计划涉及各部门和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动

3、的开展。1、人才发展与评鉴委员会：负责人才的盘点、发展、评鉴。由高管层、中层和人力资源部相关人员纽•成，其中盘点利发展工作由人力资源部具体负责实施；而评鉴工作由高管和屮层管理者组成，且人数为单数。2、高层：由人力资源副总裁/总监、该员工所在部门总监/副总裁组成、1名资深的专业人员组成；负责G（含）岗以上的人员及岗位或薪资变动较大的人员的最终评鉴；3、中层:l!lA力资源部部长、该员工所在部门部长、1名专业人员组成；负责I—H岗的人员最终评定并参与其他层别员工的评鉴；第二步明确此次盘点对象及流程步骤（8.10——9.10）此次盘点主要是按岗位/人员2条线：即关键岗位和骨干员工，

4、并分别定义如下:1、关!岗位员工（针对岗位）：是指在经营、管理、技术、生产、销售等方面对企业牛存和发展起决定性作用的员工，其岗位的可替代性差，且产生绩效可能对企业产*深远影响的员工。一般包括经营班子、中层经理和其他关键岗位（我司主要为核心重要技术岗位），根据企业核心价值与关键业务流程，结合组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位，最终山管理层综合评审形成企业关键岗位层级图。本次丄耍针对研发部、产品开发部、标准办、产品部、品质部、机电部、业务部和各制造部的人员。2、骨干员工（针对人员）：是指掌握核心业务、控制关键资源或拥有部份人力资源的管理权并对部份项日或业务有决策权，个人业绩

5、出色或能激励他人创造业绩并能体现纽•织核心竞争力，对公司长期稳定发展将起到重大支撑作用，是公司的核心员工。现阶段主耍是历年招聘的毕业生和任职满3年的老员工，及少量部门推荐的优秀人才（但必须是服务满2年的员工），人力资源部审核，人才发展与评鉴委员会最终评鉴。小“O”代表骨干员工大“O”代表关键岗位①重点人才：关键岗位和骨干员工重叠部分，重屮之重。②代表暂代关键岗位员工：II前任职关键岗位，但其素质或能力离岗位要求有差距，不能完全胜任。③代表后备骨干员工：IT前没冇担任关键岗位，但其素质/能力完全可经胜任者。最后确定的关键岗位和骨干员工约在50人左右（按被盘点到的部门人员的20%

6、比例选取）。4、确定关键岗位和骨干员工的流程：人力资源部列出关键岗位的要点（见附件1和2《评定参照表》）——部门根据要点填表——人力资源部结合岗位说明书初审——而谈法审核《评定参照表》——再向部门求证一一逐级上报审批第三步人才（现任关键岗位员工和骨干员工）盘点与发展力评估（9.10——10.10）主要从两个方而來考察：绩效和潜能；绩效是员工过去的表现，而潜能的评佔就绩效是着眼于未来的发展。将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，山此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定莫在九方格的具体位置。绩效和潜能评估同时在中以上（即阴影部分）者可列入继任者计划屮，为其制定培养发

7、展计划；否则（即空白部分）不能列入继任者计划中，只能提供薪酬福利的倾斜以留住人才。对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，作为员工重要的个人资质档案。报告主要应包插以卜•内容:1、人事盘点：个人基本信息：姓名、岗位、在岗时间、年龄、教育程度、个人简历、其他人事信息（如培训经历、薪资/岗位杲动、所获荣誉、奖励等）；——需人事组协助提供2、绩效评估：截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价；——需薪资组协助提供3、质量盘点：员工素质模型，包括知识、技术、能力、人格特质