分而治之-对 it 战略的反思

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1、麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物https://china.mckinseyquarterly.com/article_print.aspx...分而治之：对IT战略的反思公司既然对不同的业务要进行不同的管理，那么对作为支持业务的IT也应该进行不同的管理。2006年8月•DavidCraigandRanjitTinaikarIT主管们知道，在技术上的正确投资可以带来显著的竞争优势。过去50年里，诸如美国航空、苹果电脑、乐事、谷歌和沃尔玛百货之类的公司通过引入技术激活创新改变了各自行业的竞争规则。但是如今许多公司的信息总监及其领导的部门却在苦苦地与同事的偏见作斗争，因为后者总认为I

2、T工作无非是保证电子邮件系统正常运行以及提交范围狭小的项目，而并非为创新投资提供支持。二十世纪九十年代末电子商务泡沫破灭后，公司主管们竭力控制开支，确保IT投资为业务目标服务，以至于这种对IT作用的狭隘看法成为主流。最近，又流行一种观点，认为IT和电力一样都是生活必需品，应以最低成本进行管理。“少花钱，多办事”成了一句流行语。但是如果只把目光盯在底线成本上，将会限制顶线潜力。公司若放弃对IT创新进行投资，就是在放弃获取竞争优势或从根本上改变行业规则的机会。不过一些较有远见的公司已经在寻找IT契机。为了理解它们如何一方面投资创新活动并管理相应风险，一方面又尽可能高效地运行基本IT职

3、能，我们评估了十家全球领先公司的IT战略。我们发现IT可以成为竞争利器，但是要管理IT并使它发挥预期作用则需要实行分治方法。许多公司之所以感到这种方法很难实施，或是因为它们没有认识到它的潜力，或是因为没有认清日常IT服务和革新之间的区别。确切地说，公司应该像管理财务投资一样管理IT投资，将它们按风险的低、中、高等分类。通常一家公司的大多数IT投资（最高可到60%，根据公司的市场地位和目标而定）应该集中于维护和增强基本IT服务方面，包括核心业务应用程序、用于达到规章要求的系统、电子邮件和Web服务。这些都是为了不在竞争中落后所必需的低风险职能（图）。返回顶端公司IT投资中另有10%

4、到30%（也可能更多，视公司目标而定）应以帮助公第1页共6页2010-7-299:32麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物https://china.mckinseyquarterly.com/article_print.aspx...司赢得当前行业中的竞争为目标。这些投资将帮助公司以明显低于竞争对手的成本或高于后者的生产率来运营，例如自动化在线租借批准流程或自动向电话客服中心服务员提供每个客户的服务记录。此类投资可以产生相对于竞争对手的成本优势，而且至少可以维持到对方实施类似系统和流程为止。更难管理的是少数高风险、高回报的投资。这些投资的目标在于改变行业的竞争态势：能够开辟新市场的

5、创新，或能促成新产品或新服务推出的创新，这些产品或服务应明显不同于竞争对手的产品或服务并且比它们更受欢迎。通过区分这些投资类型的管理方式，公司可以高效地运行日常IT经营活动，同时对有前景的新技术进行有限有针对性的投资。（要查看关于此类分治方法产生的持续治理问题的详细讨论，参见“以规模、速度和创新为导向的IT管理”(ManagingITforscale,speed,andinnovation)。该文将于九月中旬在网上提供。）IT管理的三种类型当所有IT都在项目级别或业务单元内部进行管理时，赢得竞争或免于落后的迫切需要就不可避免地处于优先地位。新项目能否得到批准主要取决于它们的节约潜

6、力或商业理由。相比之下，采用组合方法的公司会将一部分投资放到能帮助它们进入新市场或改变现有市场规则的创新活动上。组合方法使经理能够统一制定明确的指导方针以接受以一定程度的风险来换取竞争优势。有家一流的欧洲投资银行五年来都用这种方法平衡它的三类IT计划。在日常规模（用来避免落后）的项目上，它废弃了在交易业务中使用的20多种应用程序，使所用应用程序的数量合理化（目的是减少重复性和降低复杂性带来的成本）；通过对硬件和操作系统进行标准化，简化了基础设施；还开发出失效保护的灾难恢复能力以保护业务运作，将其稳定性提高了15%。这家银行用于赢得竞争的项目旨在提高交易运作的速度、可靠性和效率，同

7、时通过客户数据输入的自动化来减少差错。组合方法还使该银行开发出了能够以改变行业规则的方式进行创新的IT能力，或使其能够通过提供更好的产品在当前模式下取得成功。例如，前台的开发人员使用快速编程技术，使在标准方法下需要几天甚至几个星期才能上市的新交易产品在几小时内就面市。该银行因而能快速开发满足客户需要的新产品。这些长期推行的举措不仅使该银行在新的高利润增长业务中站稳脚跟，还产生了令竞争对手很难复制的巨大的成本和服务优势。虽然这些举措没有一个是真的与众不同，但是在多种产品和服务上运用