绩效管理、职位说明书和薪酬的联系

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1、绩效管理、职位说明书和薪酬的联系绩效管理、职位说明书和薪酬这三个词曾经是HR经理的珍爱，i度被HR经理们视为发现，让IIR经理激动不己，不时拿出來秀一下，以显示其专业化。但很快HR经理就发现，其实事情并不像想象的那样简单，I1R经理不但没有从中收获快乐，休验成功，反1佃感受到了挫折和失败。这之间巨大的反差让HR经理们彷徨起来，害怕起来，于是他们提出了“怎么办”这个问题，于是，他们开始追逐咨询界，追逐业界专家，希望找到答案。的确，这三个方面其中的任何一个都够IIR经理研究一阵子忙碌一阵子的，毕竟，对大多人来说，它们都是新事物，1佃且涉及的面比都较

2、广泛，牵涉的问题都比较畋感，从制定方案到组织实施都会遇到相当大的困难和阻力。绩效管理、职位说明书、薪酬固然难做，但我们仍然可以有所作为，毕竟我们需要这些东西來充实并改善我们的人力资源管理。所以，休I惑的同时HR经理们不耍停止探索的脚步，还是耍静下心來，重新审视它们,冷静思考，沉着应对，从纷繁复杂的混乱中理清头绪，找出其间的联系，然后下大力气去把它们做好，下面，我们就來分析一下这三者的联系，探讨一下其实务操作的可行性。一、三者之间的逻辑顺序从三者的逻辑关系上看，其顺序依次为职位说明书、绩效管理和薪酬。职位说明书是绩效管理的基础，如果把绩效管理比

3、做一廉大楼的话，那职位说明书就是这座人楼的基石，承载着人楼的压力，支持着人楼挺立不倒，而薪酬则是付给这座人楼的建设者一一员工的冋报，基本上就是这样一个逻辑顺序，这不难理解。二、职位说明书与绩效管理职位说明书与绩效管理的联系主要存在以卜•儿个方面：1、作为经理和员工之间的契约，约束员工的行为，规范经理管理尺度，最大程度地调动员工的积极性，消除推委、扯皮Z类的不良现象。2、帮助经理在绩效管理中明确员工的职位内容、确保责权利相匹配；3、为经理和员工共同制定绩效II标的时候提供信息来源，帮助确定关键绩效领域和关键绩效目标（KPI）；4、作为主要依据之一

4、，帮助经理在绩效管理过程中对员工的业绩进行辅导，使员工不断获取实现绩效目标的便利，提升业绩水平；5、作为重要资料，为经理评价员工提供信息，以帮助经理做出更加公止的判断；三、薪酬与绩效管理无疑，如何建立绩效管理与薪酬Z间的联系是其难点和关键所在。很多人失败了，也正是因为这个问题，他们没有能在这两者Z间建立有效的联系，要么十脆直接脱钩，耍么模糊不清，最终落于失败。其实，在这个问题上，我们往往陷入了一•个课区，这个课区就是我们一直天真的认为我们能像做“11二2”那样准确地确定每个员工的涨薪幅度，既要绝对的准确，乂要体现绩效,拉开距离，但实际上，我们并

5、没有做到。在这里，显然11H2,要么大于2,要么小于2,你不可能做到让每一个员工的薪酬都与绩效严丝合缝地一点不差，这里存在一个适当的问题，实践也证明，这完全行不通。那么，我们怎么做，才能既体现公平，乂让每个员工的薪酬得到合理的体现呢？这里，分蛋糕的故事可供我们借鉴：甲乙两个人在分一块蛋糕，甲拿起刀刚要动手切，乙着急地叮嘱卬，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平”，甲听乙这样说，就生气T,把刀交给了乙，让乙切，当乙止要切的时候，甲重复乙刚才说过的话，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平”，这一来，乙也不敢切了，于是两个人就到豹者那里寻求帮

6、助。智者听明白了来意之厉说，“这好办，你俩先做一个约定，约定好一个切，一个人选,切蛋糕的人不能选，选蛋糕的人不切，这样你们就不会觉得不公平了”，此法果然灵验，甲乙各白拿着切好的蛋糕高兴地告别了智者。读完这个故事，你认为他们切的蛋糕最终能保证绝对的公平吗？显然不会，但，为什么最终两块蛋糕都被高兴地接受了，而fl.两个人都很满意呢？很简单，使事情出现转机的正是智者关于约定的建议，是规则起了关键作用。那么，我们是不是也可以借鉴一•下智者的建议，把“约雄”引进薪酬管理，制处相应的规则，用规则搭建绩效管理和薪酬Z间的桥梁？为有效构建绩效管理和薪酬Z间的联

7、系，我们应把年终涨薪的幅度在管理制度里做一个明确的规定，比如，绩效评价结果分为A、B、C、D、E五个等级，其屮，考评等级为A的员工占员工总人数的10%,年终涨薪邮度为15%,考评等级为B的员工&员工总人数的60%,年终涨薪幅度为10%,考评等级为C的员工占员工总人数的10%,年终涨薪幅度为7.5%,考评等级为D的员工占员工总人数的10%,年终涨薪幅度为5%,考评等级为E的员工山员工总人数的10%,年终涨薪幅度为0.这样，我们就在绩效管理和薪酬之间架起了一座桥梁，接下來要做的就是鼓励并帮助员工在工作当中不断追求进步，争取进入更高一等级，获得更高的

8、加薪。而fl,我们相信，冇了这样一个规则，员工也一立会更加努力，以争取获得更好的评价和更高加薪。四、职位说明书与薪酬前面我们谈的是员工的绩效工资，但员