员工绩效管理的有效实施

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1、员工绩效管理的有效实施课程结构单元一、正确理解员工绩效管理单元二、绩效计划阶段的操作单元三、绩效实施阶段的操作单元四、绩效考核和反馈阶段的操作“绩效管理”的误区例：W君的绩效管理又到了年末，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为例行表演的绩效评价工作。“W君”直接管理着8名员工，由于人力资源部催促他准时上交这些报表，他必须要想出一个能尽快完成这些工作的主意来。“W君”确实想出了主意，他通过内部网络系统给每个员工发送了一份评价表，他待他们填完后，自己修改一下，再签上名。终于纸面工作准时完成了，对人力资源部可以交差了，每个人又回到了“现实工作”中去。思考：W君的绩效管理有什么问题？

2、绩效管理的误区：把绩效管理当作一定时期一次的填表工作（应付公司的要求）把绩效管理当作对员工进行的简单的评价工作把绩效管理当作控制和威胁员工的工具员工绩效管理的概念和目的员工绩效管理是针对员工所进行的一系列活动，其目的是将员工的活动与组织的战略目标联系在一起（战略目的），并且为组织对员工所作出的管理决策提供有效而且有用的信息（管理目的），同时还要向员工提供有用的开发反馈（开发目的）。问题（小组讨论5分钟）什么是绩效管理？它的目的是什么？“员工绩效管理”中的角色公司人力资源部各级管理者绩效管理制度的制定和调整、绩效管理实施的监控、考核结果的使用绩效管理的操作和实施（计划、交流、观察、评

3、价、反馈、辅导）绩效管理的框架模型1、绩效计划2、绩效实施3、绩效考核和反馈组织目标和标准评估结果的使用员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动绩效计划阶段1、绩效计划2、绩效实施3、绩效考核和反馈案例分析：绩效计划沟通（15分钟）夏林在绩效计划面谈中开展工作的步骤和程序是什么？夏林在绩效计划面谈中做得好的地方有哪些？绩效计划沟通应有哪些成果？绩效计划沟通应有的成果经理和员工对员工的主要工作任务、怎样才算成功、哪些工作任务重要、哪些工作任务次要、员工完成每项工作时享有的权力大小等问题都达成了共识员工的任务和目标将与部门和公司的目标相联系经理和员工都能说出经理能提供什么帮助、达到目

4、的有哪些障碍以及克服这些障碍的方法将形成一个汇总讨论和协商结果的文档（绩效协议）绩效计划面谈的程序设置气氛交流相关信息制订绩效目标重要性级别和授权问题的讨论讨论主管人员提供的帮助形成书面绩效协议绩效计划沟通成功的要点1、主管和员工双方事先的充分准备2、经理与员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划3、员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时应该更多地发挥员工的主动性，多听取员工的意见4、经理人员要关注如何使员工个人工作目标与整个业务单元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单元中的人进行协调配合5、经

5、理人应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功绩效目标的作用和来源目标的作用：目标使人的注意力和行动得以聚焦目标使人把重点从过程转到成果目标能推动人去寻找实现目标的策略挑战性目标下的业绩会比简单容易的目标下的业绩更优秀员工绩效目标的来源：来源于职位应负责任来源于部门总目标来源于业务流程最终目标目标设定的三步法确定工作产出建立评估指标设定绩效程度和时间一、确定工作产出的原则增值产出的原则即工作产出在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出客户导向原则确定工作产出要以客户为导向。好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与

6、组织内外其他个体和团队联系起来，增强个体与团队的客户服务意识。其次，能够使我们更加清楚地看到个体或团队对整个组织的贡献结果优先原则工作产出应尽量为活动的结果，实在难以界定考虑过程中的关键行为设定权重的原则各项工作产出（应负责任）应该有权重工具：客户关系图经理财务部业务人员秘书差旅安排会议后勤其他日常服务汇总财务所需数据和相应票据起草日常信件、通知等录入、打印文件收发传真、信件接待来客二、建立评估指标评估指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。常用的指标包括：数量指标（例：产量、销售额、利润）质量指标（例：准确性、破损率）成本指标（例：单位产品成本、投资回报率）时限性指标（例：

7、及时性、供货周期）例：建立评估指标（秘书）应负责任评估指标录入、打印各种文件起草通知、便笺或日常信件为出差人员安排旅程安排会议错误率时效性（是否在规定时间完成）客户（授予任务者）满意度主管人员满意程度工作的独立性（是否需要主管人员进行修改和指导）时效性、准确性客户（出差人员）满意度会前准备是否周到会议过程中突发问题的处理三、设定绩效程度和时间绩效程度指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。程度解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。目标的检查目标是否