创建质量文化的真谛

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1、专题论坛:质量文化的真谛生产事业部陈源看一家企业有没有质量文化，我们可以在脑子里为这家企业画一个像，优秀的企业注重的是过程管理，在此基础上，两手都要抓，两手都要硬，一手抓技术，一手抓文化。国内的很多企业还谈不上过程管理，连流程管理都达不到，基本上还停留在经验和要素管理的层次。过程管理的基础是数据和事实。许多企业还是在用传统的智慧进行管理，这就使人们很难面对真实，更不愿意衡量和解剖事实，所以日常的运作管理不是建立在大量的数据拉力和事实基础上，无疑是在流动的沙漠上盖房子。另一方面，许多企业的领导可能是由于技术出身，对技术攻关情有独钟，对设备定期进行校准，而对设备操作人员的头脑校准，谁来校准

2、？用什么标准校准？以及对员工的教育和培训，对于企业文化的建设则莫衷一是，不明其利。为了提高企业的管理水平，国内一些企业派了很多骨干人员出去学习，这些骨干人员回来后感叹不已，西方企业厂房没有我们的新，设备也没有我们的先进，电脑也没有我们的新，工人更没有我们的新,可干出来的活比我们的好，为什么，没有区别，区别就在于质量。而这里说的质量代表企业的卓越表现，具体体现在财务报表里，体现在员工的心态里，同时也体现在企业的空气里，你既能看到它，也能感受到它，它无处不在，是结果，也是过程，又是目标，二十一世纪的质量就是这样一个完整性的概念，它包含代表组织骨骼的品质、血液的财务和灵魂的关系。所以当一个组

3、织达到这种表现，这种卓越的完整性时，这就是质量。我们翻一翻质量方面的书籍，可以发现给质量的定义竟然有十几种。当然最简单最明了的定义就是克劳士比给质量的定义：“符合要求”，即帮助客户成为有用的、可信赖的组织，他确实一语中的，拨云见日，在克劳士比之前，人们的质量观念被一层层迷雾笼罩着。人们天天都在谈论质量，似乎没有人不明白，可质量的真谛没有被揭示出来，质量是什么，长期以来，人们就以为质量就意味着好，是奢侈的、闪光的、身份的象征。至于所谓的“好”和“不好”的标准是什么，没有人能说清楚，因此，它是无形的，难以衡量的，对它的定义只能仁者见仁，智者见智，人们也因此认为质量是有“经济成本”的,一分钱

4、，一分货，要想质量“好”，必然需要加大投入，否则质量就得不到保证，而且还认为所有质量问题都是由一线员工造成的，质量部门必须要为质量问题负责，这些实际上都是隐藏在组织肌体中的病毒，只要看看质量人员的迷惑、无奈和疲惫的眼睛，就能马上了解它们的危害之处。克劳士比正是在批驳这些传统智慧的过程中，形成并发展了自己的质量思想，他曾一针见血的指出，质量管理的主要问题并不是人们不了解它，而是自以为了解它。质量是什么呢，质量不是由自己说了算，而是由客户说了算，不是好，更不是多或少，质量就是符合要求，符合客户与市场的客观要求，而不是企业自己主观定义的“好”。换言之，质量是由客户定义的一一这是现代质量观与传

5、统质量观的重要分水岭。对内，符合要求可以带来“一致性质量”，对外，则可以形成客户的“认知质量”一—客户觉得物有所值，或物超所值。一旦答应就必须兑现，也就是说到做到，质量的诚信实质上就是客户的需要。海尔的成功，并不在于他们比别人掌握更多的技术，而在于他们把更多的心思用在了市场和客户上。要得到它，必须通过教育和不懈的努力，从高层开始持续的关注、不断的衡量，因此要建立预防的系统，而不是事后把关，要用零缺陷的工作准则指导我们做人和做事，而坚决摒弃马马虎虎，差不多就好的心态，当然更重要的是必须我们第一次就把事情做对，否则即将为此付出高昂的代价，因为质量是用最古老最冷酷的标准一一金钱来衡量的。人们

6、更容易接受一种工具、一种方法或程序，而一旦触及到心智，人们就本能地产生疑虑、犹豫和抵触心理。企业都希望找到一颗能使企业迅速发展壮大的灵丹妙药，于是，从QCC到QC,从TQM、TQA、IS09000.Lean思想到6o和质量奖模式，企业一直游荡于各个改进方案之间，而无丝毫实质性的收获，这是因为只是把它们当成了一个个方案，而不是完整的过程，这就是为什么我们付出总是得不到相应的回报的关键原因了。因此不难理解当人们接受一种工具、一种方法或程序后，就会很快地喜新厌旧，就像更换玩具那样买一个新的，扔掉一个旧的。至于那种方法或工具背后的思维，好像很少有人真正关心它，大量的资源就在冠冕堂皇的变革中被白

7、白的浪费掉了。这实在是一种令人心痛的管理幼稚病，从中折射出中国企业处在激变的环境下发展问题的心智模式，青春期的逆反、躁动、急功近利、贪大图强、浅尝辄止。但问题是，西方企业百余年的历程现在一下子要浓缩到表现年幼的中国企业身上，的确压力很大，问题太多，这时他们一下子面对成百上千种方法、工具与解决方案，很容易有两种结果，他们要么选择病急乱投医，要么不选择，质量管理在中国企业的经历发展恰恰印证了这一点，从把质量管理当作生产控制的工具，也就是全面质量控制