万科无人驾驶

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1、万科：“无人驾驶”很多业内人士也低估了万科系统的能量和价值。许多人注意到王石天天不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海。这从i个方面说明万科己经建立了一套合理规范并执行有效的现代企业制度。作为房地产行业的第一甜牌，其影响力已超出行业Z外，让其他行业也能够作为标竿。因此，去分析万科如何实现口运转,做到20年不败并且后劲逼人是很具价值的。忠于制度与流程万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方而而进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段來控制审批。王石说：“现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括你的休息也都应该是制度化。

2、如果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问题”。万科的流程结构可以用立体的三维处标來农示：万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，并在制度上提岀要求，这是万科的流程大纲，是万科各公司必须遵循的纵处标Z轴；横向上的X轴建立了从项斥可行性研究、项H及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测最和监控管理等全面的业务流程管理体系;横向上的Y轴是流程要求的深入程度，其详细程度的标准是新员工在未经培训的情况下基本能够按照文件要求进行业务操作。万科的制度做得非常细致，把很多具体事务性的工作上升到了制

3、度层面。例如万科有明确规定，管理层如果此前没有在总部工作过的话，上任时一淀要到总部交流一个月，保持一线经理和总部在文化认同上的-•致性；譬如，企业如何对待媒体采访，如何对■待媒体的负而报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负而报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还冇“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款Z专业、逻辑之严密见于字里行间。在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库

4、，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。今天的万科已经在房地产的项冃定位、住宅产品生产、职业经理的培养、跨地域管理模式、投诉服务等环节和方面形成了很多规范的做法、指引和制度，这使得万科形成了一整套企业运转系统。项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些规范的制度和流程，是万科

5、在20年的发展中一点-•滴积累和沉淀下来的。即使是房地产界，很多业内人士也低估了万科整套系统的能最和价值，万通集团萤事局主席冯仑这样说，“如果单就管理水平来比较，万通的管理水平耍比万科差3到5年。”冯仑的这段话，对万科的制度流程是一个极高的评价。独树一帜的人才机制培养可持续发展的职业经理队伍，万科号称地产界的黄埔军校。万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是,“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主耍的一条就是培养职业经理。对人才的基本耍求都是围绕这一

6、理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。郁亮介绍说：“我们出于成本和效率上的考虑，在人才储备方面实行适度储备。因为储备多了，不给他做事情也是没川。比如说我准备培养你，你准备做老总的，但是不给你做老总的事情那是没用的。”所以在人才储备方而万科的做法是在内部形成人才梯队，而不会设立很多平行的后备军。在这个梯队里，张三走了，李四就可以迅速地顶上來，实现薪火传承。这就是万科“薪火计划”的初衷和战略意义。万科推行的“新动力”计划，每年从著名高校里选拔一些比较好的毕业生，把他们集中起來，成立“新动力”训练营，训练Z后再分派到各公司

7、。对他们进行冇意识地评佔和长期培养，希望他们能够成长为公司的屮坚力最。现在万科己经形成上司带动下属的培养方式,各个关键职位上的领导者都已经花费人量精力培养自己的下属：郁亮称这是他的“头等人事”。万科的一线老总、总部的部门经理和郁亮的副手共30个人是他关注的重中之重。他跟他们开会，带他们爬山，与他们沟通，管理、领导和指导他们。领导人的魅力和授权比万科更令万众瞩目的也许是个性十足的地产界风云人物王石。他不像任志强大放厥词，轰动新闻起伏连篇，风靡全国；他也没法和当年豪言壮语、孤注一掷的顺驰老总孙洪斌相提并论。经过二I•多