绩效管理和绩效沟通、

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1、【课程背景】部门经理作为绩效管理的笫一直接责任人，担负着部门绩效管理的主导、组织及实施责任，其绩效理念正确与否、绩效推行意愿高低、绩效管理能力大小往往决定部门乃至公司绩效管理成败。但现实屮往往存在较多问题，导致公司绩效管理难以推行或效果不佳：1、部分部门经理视绩效管理为人力资源部工作，主动性不够；2、部分部门经理视绩效管理为额外工作，积极性不高；3、部分部门经理不知如何推行绩效管理，心有余而力不足本课程由曾担任企业高管多年的企业咨询顾问主讲。主讲老师从多年担任高管及为企业提供绩效管理咨询服务的成功经历

2、出发，总结了大量绩效管理典型案例,开发了大量易理解、易操作、见效快的绩效管理方法及工具，并系统性地整合到本讲座，引导部门经理明白绩效管理的好处，端正绩效管理理念，快速学习现代绩效管理及绩效沟通的方法、工具，确保部门经理受训后对绩效管理“愿做、想做、会做、能做”，带领属下共同、有效地推行公司绩效管理。【适合对象】部门经理/人力资源部员工【课程收益】1、理解部门经理与人力资源经理在绩效管理中的工作及作用2、理解绩效管理与绩效考核的联系与区别3、学会目标分解的方法及技巧4、学会目标实现的策略计划制定技巧5、

3、学会绩效辅导的方法及技巧6、学会绩效沟通的方法及技巧7、学会通过绩效结果应用提高绩效的方法【课程大纲】单元一：绩效管理的困惑与挑战1、绩效管理8大步骤2、绩效管理与绩效考核的区别3、部门经理与绩效管理8步骤4、部门经理是绩效管理的第一、直接责任人5、绩效管理对部门、部门经理及员工的好处6、绩效管理的五大难题结论：明白部门经理在绩效管理中的地位及好处，理解绩效管理与绩效考核的区别，是树立正确理念，解决愿意推行绩效管理的关键。单元二：绩效管理建设与实施实务1、不同岗位绩效考核的不同特点案例分析：对小王的考

4、核合适吗？2、不同岗位绩效考核类型、内容设计3、关键业绩指标-KPT指标定义4、员工岗位KPI指标分解来源5、公司-部门-班组-员工KPI指标的分解（学员实景演练）6、关键绩效指标分解应掌握的儿种方法（1）标杆法案例（2）策略目标分解法流程图（3）成功关键因素法分解KPI步骤7、从岗位职责提炼KPI的步骤和方法第一步主管明确下属的主要岗位职责第二步主管明确下属关键职责第三步主管提炼下属取得业绩的成功关键要素第四步主管选择下属KPI指标第五步如何确定KPI目标值和挑战目标值第六步如何确定KPI的权重第七

5、步如何确定KPI指标考核方法8、KPT指标库的建立建议9、通信企业KPI指标管理常见的困惑解决：（1）绩效指标难点及重点剖析（2）考核指标的权重设置（3）月度、季度、年度绩效考核指标的取舍（4）绩效考核指标目标值设立的挑战（5）考核指标标准的设置与沟通（6）业绩指标管理内涵及建议结论：理解目标管理的精髓，学会量化指标提炼技术，学会目标分解方法及技巧，学会数据收集方法及技巧，是有效推行绩效管理的关键。单元三：绩效辅导1、绩效辅导1）为什么要培养辅导下属2）如何培养下展的胜任能力3）如何建立下属技能看板4

6、）岗位技能案例分析和练习5）下属能力提升的方法6）在职辅导的方法和步骤结论：掌握绩效辅导的常用方法，掌握绩效面谈的流程及方法，克服绩效辅导与反馈的常见问题，有效改善、提高员工绩效能力。单元四：绩效面谈1、管理就是沟通2、绩效沟通在绩效管理屮的作用3、绩效沟通的方式方法4、不同绩效管理阶段绩效沟通的忖的和侧重点5、绩效低下因素分析（1）案例分析1：个体为什么绩效不佳的原因（2）案例分析2：团队绩效为什么绩效不佳？（3）绩效不佳的原因分析与对策研6、不同阶段绩效面谈技巧（1）绩效计划阶段的面谈（2）绩效实

7、施与管理阶段的面谈（3）绩效反馈与面谈阶段的面谈7、绩效面谈技巧（1）不同类型员工的面谈（2）反馈的技巧（3）提问的技巧（4）倾听的技巧（5）评价的技巧（7）建议的技巧（8）改进的技巧8、绩效面谈难点（1）案例分析：某经理的烦恼（2）绩效面谈难点分析（3）绩效面谈处理要求结论:有效掌握绩效血谈的技巧，能够从不同阶段的血谈中真正辅导员工的工作完成与成长,有效推进绩效管理运行，提升管理效果。单元五：考评结果运用1、绩效矩阵：人财、人才、人材、人裁2、四才情景管理法案例演练3、绩效九宫图的应用4、预防性管理

8、一一短板改善法5、业绩提升一一经验标准化法